Mantenimiento productivo total
Introducción
El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto para las actividades de mantenimiento. En la estructura, el mantenimiento productivo total se asemeja a muchos aspectos de la Gestión de la calidad total (TQM), como el empoderamiento de los empleados, el compromiso de la dirección, la fijación de objetivos a largo plazo, etc.
Además, los cambios en la mentalidad del personal hacia sus asignaciones y responsabilidades es una de las otras similitudes entre los dos.
El mantenimiento es uno de los aspectos clave de cualquier organización. Cuando se trata de mantenimiento, podría representar muchos dominios y áreas dentro de una organización empresarial.
Para que una organización funcione correctamente, todos los procesos, actividades y recursos en ejecución deben mantenerse adecuadamente por su calidad, efectividad y otros factores de productividad.
TPM es el proceso que pone de relieve el aspecto de mantenimiento de la organización. Aunque el mantenimiento era considerado una actividad sin ánimo de lucro por las metodologías de gestión tradicionales, TPM lo frena.
Con el énfasis en TPM, el tiempo de inactividad por mantenimiento se ha convertido en una parte integral del proceso de fabricación o producción en sí. Ahora, los eventos de mantenimiento se programan y ejecutan correctamente con planes organizados.
Los eventos de mantenimiento ya no se reducen cuando los requisitos de producción son bajos o el flujo de material bajo en las líneas de producción.
Al practicar TPM, las organizaciones pueden evitar interrupciones inesperadas en la producción y evitar el mantenimiento no programado.
La historia
El padre de TPM es TQM. TQM se desarrolló después de las preocupaciones de calidad que tenía Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
Como parte de TQM, se examinó el mantenimiento de la planta. Aunque la TQM es una de las metodologías de mejor calidad para las organizaciones, algunos de los conceptos de TQM no encajaban ni funcionaban correctamente en el área de mantenimiento.
Por lo tanto, existía la necesidad de desarrollar una rama separada de prácticas para abordar condiciones únicas y problemas relacionados con el mantenimiento. Así es como se introdujo TPM como hijo de TQM.
Aunque hay una historia detrás del origen en TPM, muchas partes disputan el origen en sí.
Algunos creen que los conceptos de TPM fueron introducidos por fabricantes estadounidenses hace unos cuarenta años y otros creen que el TPM fue introducido por los fabricantes japoneses de dispositivos eléctricos para automóviles. Independientemente del origen, TPM ahora se puede utilizar en todo el mundo.
La implementación
Antes de comenzar a implementar conceptos de TPM para la organización, los empleados de la organización deben estar convencidos del compromiso de la alta dirección con TPM.
Este es el primer paso para establecer buenas prácticas de TPM en la organización, como se muestra a continuación.
Para enfatizar el compromiso de la alta dirección, la organización puede nombrar un coordinador de TPM. Luego, es responsabilidad del coordinador educar al personal sobre los conceptos de TPM.
Para ello, el coordinador de TPM puede proponer un programa educativo diseñado internamente o contratado desde fuera de la organización. Por lo general, para establecer conceptos de TPM en una organización, se necesita mucho tiempo.
Una vez que el coordinador está convencido de la preparación del personal, se lleva a cabo el equipo de 'estudio y acción'. Estos equipos de acción suelen incluir personas que interactúan directamente con los problemas de mantenimiento.
En estos equipos también se pueden incluir operadores de máquinas, supervisores de turno, mecánicos y representantes de la alta dirección. Por lo general, el coordinador debe encabezar cada equipo hasta que se elijan los líderes del equipo.
Luego, los equipos de 'estudio y acción' reciben las responsabilidades de las áreas respectivas. Se supone que el equipo debe analizar las áreas problemáticas y presentar una serie de sugerencias y posibles soluciones.
Cuando se trata de estudiar los problemas en cuestión, existe un proceso de evaluación comparativa en paralelo. En la evaluación comparativa, la organización identifica ciertos umbrales de productividad definidos para cierta maquinaria y procesos en la industria.
Una vez que se identifica la medida adecuada para corregir los problemas, es el momento de aplicarlas en la práctica. Como medida de seguridad, estas medidas solo se aplican a un área o una máquina en la línea de producción.
Esto sirve como un programa piloto y el equipo de TPM puede medir el resultado sin poner en peligro la productividad de toda la empresa. Si el resultado es satisfactorio, se aplican las mismas medidas al siguiente conjunto de máquinas o áreas. Al seguir un proceso incremental, TPM minimiza cualquier riesgo potencial.
Los resultados
La mayoría de las empresas de fabricación de primera clase del mundo siguen TPM como una práctica integrada en sus organizaciones. Ford, Harley Davidson y Dana Corp. son solo algunos para mencionar.
Todos estos ciudadanos corporativos de primera clase han informado altas tasas de mejoras de productividad después de implementar TPM. Como referencia, casi todas las empresas que han adoptado TPM han informado mejoras de productividad cercanas al 50% en muchas áreas.
Conclusión
Hoy, con una competencia cada vez mayor y mercados difíciles, TPM puede decidir el éxito o el fracaso de una empresa. TPM ha sido un programa probado durante muchos años y las organizaciones, especialmente en la fabricación, pueden adoptar esta metodología sin ningún riesgo.
Los empleados y la alta dirección deben recibir formación sobre TPM en el momento de su implementación. La organización debe tener objetivos a largo plazo para TPM.