Gestión estratégica: movimientos de la competencia
Además de elegir estrategias operativas, las organizaciones también deben decidir cómo responder a los movimientos realizados por los rivales. Averiguar la reacción, si es que la hay, a la acción de un competidor es una de las decisiones más desafiantes que una empresa debe considerar.
Hay tres factores que determinan la respuesta a un movimiento competitivo: conciencia, motivación y capacidad. Estos tres factores en combinación determinan el nivel de tensión competitiva que existe entre rivales.
El resultado de una serie de movimientos y contraataques puede ser difícil de predecir y, lo que es más importante, los errores de cálculo pueden resultar bastante costosos.
Reaccionando rápidamente
Las empresas pueden necesitar reaccionar rápidamente en caso de muchas situaciones, como campañas publicitarias cara a cara, recortes de precios e intentos de captar clientes clave. La reacción rápida es importante. Una gran demora en la respuesta generalmente proporciona al atacante una ventaja.
PepsiCo, por ejemplo, esperó quince meses para copiar la introducción de Vanilla Coke de Coca-Cola en mayo de 2002. Mientras tanto, Vanilla Coke consiguió un gran nicho de mercado; El 29% de los hogares estadounidenses compraron la bebida en agosto de 2003.
El CEO de General Electric, Jack Welch, señaló en su autobiografía que el éxito en la mayoría de las rivalidades competitivas “es menos una función de predicciones grandiosas que el resultado de ser capaz de responder rápidamente a cambios reales a medida que ocurren. Por eso la estrategia debe ser dinámica y anticipatoria ".
Muchos puntos de colisión
La competencia multipunto dificulta decidir si responder a los movimientos de un rival. Una empresa puede enfrentarse al mismo rival en más de un mercado. En el caso de competidores multipunto, las empresas deben comprender que un movimiento competitivo en un mercado puede afectar a otros.
Una tolerancia mutua puede hacer que la competencia multipunto sea una cuestión de éxito. La tolerancia mutua se produce cuando cada competidor reconoce que el otro puede tomar represalias en varios mercados.
Por ejemplo, los fabricantes de cigarrillos RJ Reynolds (RJR) y Philip Morris se encuentran en muchos mercados. A principios de la década de 1990, RJR comenzó a utilizar marcas de cigarrillos de menor precio en Estados Unidos. Más tarde, Philip Morris comenzó a ganar cuota de mercado en Europa del Este, donde RJR había estado estableciendo una posición sólida.
Reaccionar a la innovación disruptiva
Hay tres respuestas principales a la innovación disruptiva.
Primero, los ejecutivos pueden pensar que la innovación no reemplazará las ofertas establecidas. Por lo tanto, pueden optar por centrarse en los modos tradicionales e ignorar la interrupción. Las librerías tradicionales como Barnes & Noble no consideraban que las ventas de libros en Amazon fueran competitivas al principio.
En segundo lugar, una organización puede reaccionar ante el desafío atacando desde una plataforma diferente. Por ejemplo, Apple reaccionó a las ventas directas de computadoras baratas por parte de Dell y Gateway introduciendo potencia y versatilidad en sus productos.
En tercer lugar, la posible respuesta es igualar el movimiento del competidor. Merrill Lynch se había enfrentado a la introducción del comercio en línea formando su propia unidad basada en Internet.
Marcas de lucha
El éxito de una empresa puede verse dañado cuando un competidor atrae a los clientes cobrando precios más bajos por sus bienes o servicios. La creación de una marca de lucha es un movimiento que puede prevenir este problema. Una marca de lucha es una marca de gama baja que intenta proteger la participación de mercado de la empresa sin dañar las marcas existentes de la empresa.
A fines de la década de 1980, General Motors (GM) se enfrentó a las ventas de automóviles japoneses pequeños y económicos en los Estados Unidos. GM quería recuperar las ventas perdidas, pero no quería dañar las marcas existentes, como Chevrolet, Buick y Cadillac, al optar por autos de gama baja. GM respondió con autos pequeños y económicos bajo su nueva marca Geo.