Performance Mngmt - Revisar habilidades

La realización de una revisión de desempeño eficaz es aquella en la que se discuten los problemas de desempeño deficiente. Esto exige una habilidad considerable por parte del revisor en áreas tales como dar retroalimentación, acordar objetivos, evaluar el desempeño y las necesidades de desarrollo, planificar la mejora del desempeño y mantener un diálogo.

Una ventaja de introducir un elemento de formalidad en el proceso de revisión es que resalta las habilidades necesarias para llevar a cabo revisiones tanto formales como informales y enfatiza el papel del gerente como entrenador. Estas habilidades son algo natural para algunos gerentes. Otros, probablemente la mayoría, se beneficiarán de la orientación y el entrenamiento en estos aspectos clave de sus roles gerenciales.

Criterios para evaluar el desempeño

Los criterios para evaluar el desempeño deben equilibrarse entre:

• Logros en relación a objetivos
• El nivel de conocimientos y habilidades poseídos y aplicados.
• Comportamiento en el trabajo que afecta el desempeño
• El grado en que el comportamiento mantiene los valores fundamentales de la organización.
• Efectividad en el día a día

Los criterios no deben limitarse a unos pocos objetivos cuantificados, como suele ocurrir en los esquemas de tasación tradicionales. En muchos casos, la consideración más importante será la efectividad diaria de los ocupantes para cumplir con los estándares de desempeño continuo asociados con sus tareas clave. Puede que no sea posible acordar nuevos objetivos cuantificados significativos para algunos trabajos cada año. Se debe prestar la misma atención al comportamiento que ha producido los resultados, así como a los resultados mismos.

Lidiar con lo positivo y lo negativo

Esta es probablemente el área de mayor preocupación para los gerentes de línea, a muchos de los cuales no les gusta repartir críticas. Las evaluaciones de desempeño no deben considerarse como una oportunidad para culpar por cosas que han salido mal en el pasado.

Si se tiene que demostrar a las personas que son responsables de las fallas para cumplir con los estándares o alcanzar los objetivos, eso debería haberse hecho en el momento en que ocurrió la falla, no guardado para la reunión de revisión. Y los elementos positivos no deben descuidarse. Con demasiada frecuencia se pasan por alto o se mencionan brevemente y luego se dejan a un lado.

La siguiente secuencia no es atípica:

• Objetivo número uno: fantástico.
• Objetivo número dos: eso fue genial.
• Objetivo número tres: no podría haberse hecho mejor.
• Ahora, el objetivo número cuatro: esto es de lo que realmente necesitamos hablar. ¿Qué salió mal?

Si se adopta este tipo de enfoque, la discusión se centrará en el fracaso, los aspectos negativos y el individuo se pondrá a la defensiva. Esto puede ser destructivo y explica por qué algunas personas sienten que la reunión de revisión anual va a ser una‘beat me over the head’ sesión.

Subestimar los aspectos positivos reduce el margen de acción y motivación. Se puede lograr más basándose en los aspectos positivos que revisando el desempeño concentrándose en los aspectos negativos. Las personas son más receptivas a la necesidad de aprender más cuando hablan de éxito.

Empoderar a las personas es una cuestión de construir sobre la base del éxito. Pero esto no significa que el bajo rendimiento deba pasar desapercibido. Es posible que se hayan abordado problemas específicos en ese momento, pero aún puede ser necesario discutir dónde ha habido un patrón de desempeño deficiente. El primer paso, y a menudo el más difícil, es lograr que la gente esté de acuerdo en que hay margen de mejora.

Esto se logrará mejor si la discusión se centra en la evidencia fáctica de los problemas de desempeño. Algunas personas nunca admitirán estar equivocadas y, en esos casos, es posible que tenga que decir en efecto que 'Aquí está la evidencia; No tengo ninguna duda de que esto es correcto; Me temo que, basándose en estas pruebas, debe aceptar que su actuación a este respecto ha sido insatisfactoria ».

Si es posible, el objetivo no es culpar a las personas, sino adoptar una visión positiva basada en obtener respuestas a preguntas como estas:

• ¿Por qué crees que ha estado pasando esto?
• ¿Qué crees que puedes hacer al respecto?
• ¿Cómo puedo ayudar?

Uso de la revisión como canal de comunicación

Una reunión de revisión bien realizada proporciona "tiempo de calidad" en el que los individuos y sus gerentes pueden discutir asuntos que afectan el trabajo y desarrollos futuros. También proporcionan un canal adicional de comunicación. Las reuniones de revisión bien planificadas permiten mucho más tiempo y espacio para la conversación y la comunicación productivas que el que generalmente está disponible para los administradores ocupados; este es quizás uno de sus propósitos más importantes.

Debe haber un amplio margen para la comunicación sobre los objetivos de la organización o del departamento y cómo las personas encajan en la imagen: la contribución que se espera que hagan. Se puede dar información sobre eventos y cambios significativos en la organización que impactarán en el rol del departamento y sus miembros.

Una de las objeciones que se pueden hacer a este libre flujo de información es que parte de ella será confidencial. Pero a menudo se exagera la necesidad de confidencialidad. Si se transmite a las personas el sentimiento de que no se les puede confiar la información confidencial, no contribuirá mucho a su motivación.

Equilibrio del rendimiento pasado con el potencial futuro

Tradicionalmente, a los gerentes de línea se les ha pedido que predigan el potencial de promoción de sus subordinados. Pero eso los ha puesto en una posición difícil a menos que tengan una buena comprensión de los requisitos (dimensiones y capacidades clave) de los roles para los que su personal puede tener potencial. Esto es poco probable en muchos casos, aunque el desarrollo de 'mapas de carrera' que establezcan las capacidades requeridas en diferentes roles y en diferentes niveles puede proporcionar información invaluable.

En términos generales, el desempeño pasado no es necesariamente un buen predictor del potencial a menos que contenga desempeño relacionado con dimensiones que también están presentes en el rol anticipado.

Debido a estos problemas, las evaluaciones de potencial ahora se incluyen con menos frecuencia como parte de la reunión de revisión del desempeño. Con mayor frecuencia se llevan a cabo como un ejercicio separado, a veces por medio de centros de evaluación.