Gestión del rendimiento
Quizás uno de los conceptos más importantes de la gestión del desempeño es que es un proceso continuo que refleja las buenas prácticas de gestión normales para establecer la dirección, monitorear y medir el desempeño y tomar medidas en consecuencia.
La gestión del desempeño no debe imponerse a los gerentes como algo "especial" que tienen que hacer. En cambio, debería tratarse como una función natural que llevan a cabo todos los buenos gerentes. Para garantizar que se construya y mantenga una cultura de gestión del desempeño, la gestión del desempeño debe contar con el apoyo activo y el estímulo de la alta dirección, que debe dejar en claro que se considera un medio vital para lograr el éxito organizativo sostenido.
Es importante destacar que el proceso de apoyo de la gestión del desempeño debe convertirse en realidad mediante los hechos y las palabras de las personas que tienen la responsabilidad última de administrar el negocio.
Los sistemas de evaluación del desempeño generalmente se construían alrededor de un evento anual. Esto es atendido por el departamento de personal de cada organización.
El proceso continuo de gestión del desempeño
La gestión del desempeño debe considerarse como parte integral del proceso continuo de gestión. Esto se basa en una filosofía que enfatiza:
el logro de mejoras sostenidas en el desempeño;
el desarrollo continuo de habilidades y capacidades;
que la organización es una 'organización que aprende', en el sentido de que está constantemente desarrollando y aplicando el aprendizaje obtenido de la experiencia y el análisis de los factores que han producido altos niveles de desempeño.
Por lo tanto, los gerentes y las personas deben estar preparados, dispuestos y capaces de definir y satisfacer las necesidades de desarrollo y mejora a medida que surjan. En la medida de lo posible, el aprendizaje y el trabajo deben integrarse. Esto significa que se debe alentar a todos los gerentes y miembros del personal para que aprendan de los éxitos, desafíos y problemas inherentes a su trabajo diario.
El proceso de evaluación continua debe realizarse tomando como referencia los objetivos acordados y los planes de trabajo, desarrollo y mejora. Las revisiones de progreso pueden tener lugar de manera informal o mediante un sistema existente de reuniones de equipo. Pero debería haber revisiones intermedias más formales en momentos predeterminados del año, por ejemplo, trimestrales.
Para algunos equipos o trabajos individuales, estos puntos podrían estar relacionados con 'hitos' contenidos en proyectos y planes de trabajo. Decidir cuándo deberían tener lugar tales reuniones dependería de los directores individuales en consulta con su personal y no sería una parte establecida de un "sistema".
Los gerentes deben fomentar el diálogo regular dentro del patrón establecido de sesiones informativas, reuniones de equipo o grupo o reuniones de revisión de proyectos. Además de las reuniones colectivas, los gerentes pueden tener reuniones individuales periódicas con su personal.
Para que la gestión del desempeño sea eficaz, es necesario que exista una agenda continua a través de estas reuniones periódicas para garantizar que se avanza bien hacia el logro de los objetivos acordados para cada área clave de resultados. Durante estas reuniones intermedias, se puede revisar el progreso en el logro de los objetivos operacionales y personales acordados y los planes de trabajo, desarrollo y mejora asociados.
Las reuniones de revisión intermedia también deben llevarse a cabo en el mismo sentido que las reuniones de revisión principales. Cualquier resultado específico de la reunión debe registrarse como enmiendas al acuerdo original y los objetivos y planes. Dos de las principales cuestiones que pueden surgir en el transcurso de la gestión del desempeño a lo largo del año son la actualización de objetivos y el aprendizaje continuo.
Actualización de objetivos y planes de trabajo
Los acuerdos y planes de desempeño son documentos de trabajo. Surgen nuevas demandas y nuevas situaciones, por lo que es necesario prever la actualización o modificación de objetivos y planes de trabajo. Esto implica:
discutir lo que ha hecho y logrado el titular del trabajo;
identificar cualquier deficiencia en el logro de los objetivos o el cumplimiento de los estándares;
establecer las razones de las deficiencias, en particular, examinar los cambios en las circunstancias en las que se realiza el trabajo, identificar nuevas demandas y presiones y considerar aspectos del comportamiento del individuo o del gerente que han contribuido al problema;
acordar los cambios necesarios en los objetivos y planes de trabajo en respuesta a las circunstancias imperantes;
acordar las acciones requeridas por el individuo o el gerente para mejorar el desempeño.
Aprendizaje continuo
La gestión del rendimiento tiene como objetivo mejorar el aprendizaje de la experiencia: aprender haciendo. Esto significa aprender de los problemas, desafíos y éxitos inherentes al día a día de las personas.
Este principio puede extenderse a cualquier situación cuando los gerentes dan instrucciones a las personas o están de acuerdo con ellas sobre lo que debe lograrse, seguido de una revisión de qué tan bien se logró la tarea. Estos contactos cotidianos brindan capacitación y oportunidades de aprendizaje y la gestión del desempeño enfatiza que estos deben ser actos deliberados.
Consideremos dos ejemplos: uno en el Team level y uno en el Individual level.
Ejemplo 1
Un equipo con el gerente como líder del proyecto tiene la tarea de desarrollar e implementar un nuevo sistema computarizado para responder a las consultas de las cuentas de los clientes. El equipo comenzaría evaluando conjuntamente con su líder sus términos de referencia, el cronograma del proyecto, el presupuesto y los resultados que se espera que produzcan.
Luego, el equipo analizaría el progreso y, en reuniones periódicas de 'hitos', revisaría lo que se ha logrado o no, acordará las lecciones aprendidas y decidirá sobre las acciones que deben tomarse en forma de modificaciones en la forma en que se llevan a cabo. el proyecto para el futuro. El aprendizaje es una parte implícita de estas revisiones porque el equipo decidirá sobre cualquier cambio que deba realizar en su método de funcionamiento; el aprendizaje puede definirse como la modificación del comportamiento a través de la experiencia.
El equipo necesitaría adaptar su comportamiento según lo requiera la organización y qué lecciones se han aprendido y cómo deben comportarse en el futuro sobre la base de esta revisión.
El mismo enfoque se aplicaría también a las personas.
Ejemplo 2
El gerente regional de una gran empresa de ventas mantiene una reunión mensual con cada uno de los oficiales de campo. En la reunión, se revisa el progreso y se discuten los problemas. Los éxitos se analizarían para aumentar la comprensión del oficial de campo sobre lo que debe hacerse para repetir el desempeño exitoso en el futuro.
Estos son ejemplos de revisiones de proyectos o trabajos periódicos. Pero el aprendizaje continuo puede tener lugar incluso de manera menos formal, como cuando un líder de equipo en un departamento de cuentas instruye a un asistente de cuentas sobre su papel en el análisis de la información de gestión del departamento de ensamblaje final como parte de un sistema de costos basado en actividades recientemente introducido.
Las instrucciones cubrirán qué se debe hacer y cómo, y el líder del equipo verificará más tarde si las cosas van según lo planeado. Esto brindará una oportunidad para un mayor aprendizaje por parte del asistente de cuentas, impulsado por el líder del equipo, en cualquier aspecto de la tarea donde se hayan producido problemas para realizarla correctamente.