Evaluación del desempeño
Entendamos las diferentes formas de evaluar el desempeño en este capítulo.
Enfoques de la evaluación
La gestión del rendimiento está orientada al futuro. Se centra en planificar el futuro en lugar de pensar en el pasado. Pero necesariamente incluye alguna forma de evaluación de lo que se ha logrado para proporcionar la base para acuerdos de desempeño y planes de desarrollo, pronósticos de potencial y planes de carrera.
Además, un proceso de gestión del desempeño comúnmente, pero no inevitablemente, incorpora una calificación u otro medio de resumir el desempeño para resumir las opiniones sobre el nivel de desempeño alcanzado y, si es necesario, informar las decisiones de pago relacionadas con el desempeño o las contribuciones.
Factores que afectan las evaluaciones
Las evaluaciones requieren la capacidad de juzgar el desempeño, y el buen juicio es una cuestión de usar estándares claros, considerando solo evidencia relevante, combinando probabilidades en su peso correcto y evitando proyecciones.
La mayoría de los gerentes piensan que son buenos jueces de las personas.
Rara vez, si es que alguna vez, se encuentra con alguien que admita ser un juez deficiente, del mismo modo que rara vez se encuentra con alguien que admite ser un mal conductor, aunque las tasas de accidentes sugieren que los malos conductores existen y los errores en la selección, colocación y promoción indican que algunos gerentes son peor que otros al juzgar a las personas.
Diferentes gerentes evaluarán a las mismas personas de manera muy diferente a menos que, con dificultad, se haga un intento exitoso de moderar sus puntos de vista. Esto se debe a que los gerentes que evalúan a las mismas personas tenderán a evaluarlas según diferentes estándares. Los gerentes pueden sacar conclusiones precipitadas o emitir juicios rápidos si solo se les pide que evalúen y califiquen a las personas en lugar de realizar un análisis adecuado del desempeño.
los halo o horns effect Puede aplicarse cuando el gerente es consciente de algún ejemplo reciente o prominente de buen o mal desempeño y asume que todos los aspectos del desempeño del individuo son buenos o malos.
¿Es simplemente lo que la gente produce, su producción? ¿O es cómo lo producen, su comportamiento? ¿O son ambos? De hecho, son ambos, pero no todos lo reconocen, y esto da como resultado evaluaciones sospechosas.
Para superar estos problemas, es necesario:
Asegurar que el concepto de desempeño y lo que constituye un desempeño bueno y no tan bueno sea entendido por todos los involucrados, gerentes y empleados por igual.
Alentar a los gerentes a definir y acordar estándares y medidas de eficacia de antemano con los interesados.
Alentar y capacitar a las personas para que eviten sacar conclusiones apresuradas suspendiendo conscientemente el juicio hasta que se hayan examinado todos los datos relevantes disponibles.
Brindar a los gerentes práctica en el ejercicio de juicios que les permitan descubrir por sí mismos sus debilidades y así mejorar sus técnicas.
Evaluación narrativa
Una evaluación narrativa es simplemente un resumen escrito de opiniones sobre el nivel de desempeño alcanzado. Esto al menos asegura que los gerentes tengan que recopilar sus pensamientos y escribirlos en un papel. Pero diferentes personas considerarán diferentes aspectos del desempeño y no habrá coherencia en los criterios utilizados para la evaluación.
Tradicionalmente, este era un proceso de arriba hacia abajo: los gerentes de hecho le decían a su personal lo que pensaban sobre ellos o, peor aún, registraban sus juicios sin informar a su personal. Este enfoque autocrático puede modificarse dando a las personas la oportunidad de comentar los juicios de sus gerentes. O, mejor aún, el resumen podría prepararse y acordarse conjuntamente.
El peligro es que los gerentes tenderán a producir evaluaciones blandas, generalizadas y sin sentido que brinden poca o ninguna orientación sobre las acciones necesarias. Algunos sugirieron una reflexión cuidadosa y un esfuerzo concienzudo para decir algo significativo, pero las grandes mayorías fueron notables por su neutralidad.
Típico de tales declaraciones fue a loyal, conscientious and hard-working employee. Tal afirmación bien puede haber sido cierta, pero no es muy reveladora. Se han utilizado dos formas para aliviar este problema. El primer método tradicional consistió en emitir pautas que establezcan los puntos a cubrir.
Las pautas pedían a los gerentes que comentaran sobre una serie de características definidas, por ejemplo, industria y aplicación, lealtad e integridad, cooperación, precisión y confiabilidad, conocimiento del trabajo y uso de la iniciativa.
Al evaluar una característica como la industria y la aplicación, se les podría haber pedido a los gerentes que: "Consideren la aplicación del individuo al trabajo y el entusiasmo con el que se llevaron a cabo las tareas". En la práctica, sin embargo, las guías de este tipo eran tan vagas que los comentarios no eran informativos. Por lo tanto, este enfoque está ahora ampliamente desacreditado, aunque persiste en algunos esquemas establecidos en el pasado.
El segundo método consiste en solicitar comentarios sobre la medida en que se han logrado los objetivos acordados, a lo que se pueden agregar comentarios sobre el comportamiento frente a los títulos del marco de competencias. Al menos esto está relacionado con los estándares contra los cuales se emiten juicios, pero la eficacia de hacerlo es cuestionable.
La única razón para incluir una evaluación narrativa es señalar el camino a la acción futura, y esto no se logrará simplemente escribiendo algunos comentarios en un papel. Es mejor prever que los planes de acción surjan del análisis sistemático del desempeño en términos de resultados y comportamiento que deberían tener lugar durante el curso de una reunión de revisión.
Métodos visuales de evaluación
Un enfoque alternativo para calificar es utilizar un método visual de evaluación.
Esto toma la forma de un acuerdo entre el gerente y el individuo sobre dónde debe colocarse este último en una matriz o cuadrícula, como se ilustra en la siguiente figura.
Esto se presenta visualmente y, como tal, proporciona una mejor base para el análisis y la discusión que una calificación mecánica. La evaluación de la contribución se refiere tanto a los resultados como a los comportamientos, actitudes y enfoque general.
Las pautas de revisión que acompañan a esta matriz son las siguientes:
Usted y su gerente deben acordar una evaluación general. Esto se registrará en la página de resumen al comienzo del documento de revisión. El objetivo es obtener una evaluación equilibrada de su contribución a lo largo del año. La evaluación tendrá en cuenta cómo se ha desempeñado en relación con las responsabilidades de su función, como se describe en el Perfil de función; objetivos alcanzados y desarrollo de competencias a lo largo del año. La evaluación será relevante para los aumentos salariales en el futuro.
The grid on the annual performance review summaryestá destinado a proporcionar una instantánea visual de su contribución general. Esto reemplaza un enfoque de escala de calificación más convencional. Refleja el hecho de que su contribución está determinada no solo por los resultados, sino también por su enfoque general hacia su trabajo y cómo se comporta con sus colegas y clientes.
The evidence recorded in the performance review se utilizará para apoyar el lugar donde su gerente coloca una marca en la cuadrícula. Su evaluación con respecto al eje vertical se basará en una evaluación de su desempeño con respecto a sus objetivos, los estándares de desempeño descritos en su perfil de función y cualquier otro logro laboral registrado en la revisión.
Juntos estos representan ‘outputs’. La evaluación con respecto al eje horizontal se basará en una evaluación general de su desempeño con respecto a las definiciones de nivel de competencia para el puesto.
Tenga en cuenta que alguien que sea nuevo en el puesto puede ser colocado en uno de los cuadrantes inferiores, pero esto no debe tratarse como una indicación de las necesidades de desarrollo ni como un reflejo del desempeño del individuo.
Otro enfoque
Halifax BOS ha adoptado un enfoque similar de "matriz". Se utiliza para evaluaciones de gestión para ilustrar su desempeño frente a sus pares. Esnot an ‘appraisal rating’ - el propósito de la matriz es ayudar a las personas a centrarse en lo que se les da bien y también en las áreas que necesitan mejorar.
En la matriz se revisan dos dimensiones: desempeño y comportamiento empresarial (estilo de gestión), como se ilustra a continuación, para garantizar una discusión más completa de la contribución general frente a las demandas de la función completa en lugar de un enfoque a corto plazo en los resultados actuales.
