Mejorando el desempeño
Mejora del desempeño a nivel organizacional
Es tentador para los gerentes decir que el mal desempeño es siempre culpa de otra persona, nunca de ella. Pero el desempeño deficiente puede ser el resultado de un liderazgo inadecuado, una mala administración o sistemas de trabajo defectuosos. No es necesariamente culpa de los empleados.
La falla puede estar en la parte superior de la organización porque no se han establecido y cumplido expectativas bien definidas e inequívocas para un desempeño superior. Y los procesos efectivos de gestión del desempeño pueden proporcionar un medio valioso para comunicar estas expectativas.
Los problemas a nivel gerencial
Hay una variedad de mecanismos psicológicos que los gerentes a veces usan para evitar la desagradable verdad de que existen brechas de desempeño. Los mecanismos psicológicos se han descrito de la siguiente manera:
Evasión mediante la racionalización
Los gerentes pueden escapar de tener que exigir un mejor desempeño convenciéndose a sí mismos de que han hecho todo lo posible para establecer expectativas. Pasan por alto la posibilidad de obtener mayores rendimientos de los recursos disponibles.
Cuando piden más, están demasiado dispuestos a creerle a su personal cuando afirman que ya están sobrecargados y que pueden asumir débilmente el trabajo adicional ellos mismos. O pueden ir al extremo opuesto y amenazar a los trabajadores con demandas arbitrarias, sin ir acompañadas de especificaciones de requisitos y plazos para obtener resultados.
Dependencia de los procedimientos
Los gerentes pueden confiar en una variedad de procedimientos, programas y sistemas para producir mejores resultados. Los altos directivos dicen, en efecto, 'Que haya un pago relacionado con el desempeño o gestión del desempeño' y sentarse a esperar a que estas panaceas hagan el truco, lo que, por supuesto, no lo harán a menos que sean parte de un esfuerzo sostenido liderados desde arriba, y se basan en una visión de lo que se debe hacer para mejorar el desempeño.
Ataques que bordean el objetivo
Los gerentes pueden establecer metas difíciles e insistir en que se logren, pero aún así no logran producir un sentido de responsabilidad en los empleados ni brindan el apoyo necesario para lograr las metas.
Principales palancas de gestión para mejorar el rendimiento
Para mejorar el desempeño organizacional, la alta dirección debe enfocarse en desarrollar una cultura de alto desempeño.
Las características de tal cultura son:
existe una línea de visión clara entre los objetivos estratégicos de la organización y los de sus departamentos y su personal en todos los niveles;
la gerencia define lo que requiere en forma de mejoras de desempeño, establece metas para el éxito y monitorea el desempeño para asegurar que las metas se logren;
liderazgo desde arriba que engendra una creencia compartida en la importancia de la mejora continua;
centrarse en promover una actitud positiva que dé como resultado una fuerza laboral comprometida, motivada y comprometida.
El impulso para la creación de una cultura de alto rendimiento debe ser proporcionado por la alta dirección. Hay un claro sentido de misión sustentado en valores y una cultura que expresan lo que es la empresa y su relación con sus clientes y empleados.
Los valores sólidos proporcionan la base tanto para la gestión del desempeño como para la gestión del cambio. Estos valores tienen que serembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.
El modelo de rendimiento de Sears
Sears, las empresas minoristas, modeló los medios por los cuales una empresa alcanza un alto rendimiento, como se muestra en la siguiente figura.
Este modelo enfatiza la importancia de la actitud y el comportamiento de los empleados para hacer de la empresa 'un lugar atractivo para comprar' y, en última instancia, 'un lugar atractivo para invertir'.
