HRM - Guía rápida

La Gestión de Recursos Humanos (HRM) es una operación en empresas diseñada para maximizar el desempeño de los empleados con el fin de cumplir con las metas y objetivos estratégicos del empleador. Más precisamente, HRM se enfoca en la gestión de personas dentro de las empresas, enfatizando en políticas y sistemas.

En resumen, HRM es el proceso de reclutar, seleccionar empleados, brindar la orientación e inducción adecuadas, impartir la capacitación adecuada y desarrollar habilidades.

La gestión de recursos humanos también incluye la evaluación de los empleados, como la evaluación del desempeño, que facilita la compensación y los beneficios adecuados, el estímulo, el mantenimiento de relaciones adecuadas con los trabajadores y los sindicatos, y se ocupa de la seguridad, el bienestar y la salud de los empleados mediante el cumplimiento de las leyes laborales del estado o país en cuestión.

El alcance de HRM

El alcance de HRM es muy amplio. Consiste en todas las funciones que se engloban bajo la bandera de la gestión de recursos humanos. Las diferentes funciones son las siguientes:

Planificación de recursos humanos

Es el proceso mediante el cual una empresa identifica cuántos puestos están vacantes y si la empresa tiene exceso de personal o escasez de personal y posteriormente se ocupa de esta necesidad de exceso o escasez.

Diseño de análisis de puestos

El análisis de puestos se puede definir como el proceso de darse cuenta y regular en detalle los deberes y requisitos particulares del trabajo y la importancia relativa de estos deberes para un puesto determinado.

El diseño de análisis de trabajo es un proceso de diseño de trabajos en el que se realizan evaluaciones con respecto a los datos recopilados en un trabajo. Ofrece una descripción detallada de todos y cada uno de los trabajos de la empresa.

Reclutamiento y selección

Con respecto a la información recopilada del análisis de puestos, la empresa prepara anuncios y los publica en varias plataformas de redes sociales. Esto se conoce comorecruitment.

Se reciben varias solicitudes después de que se presenta el anuncio, se realizan entrevistas y se seleccionan los empleados que lo merecen. Por lo tanto, el reclutamiento y la selección es otra área esencial de HRM.

Orientación e inducción

Una vez seleccionados los empleados, induction o orientation programes organizado. Los empleados reciben información actualizada sobre los antecedentes de la empresa, así como sobre la cultura, los valores y la ética laboral de la empresa y también son presentados a los demás empleados.

Formación y desarrollo

Los empleados deben someterse a un programa de formación que les ayude a mejorar su rendimiento en el trabajo. A veces, también se imparte formación al personal experimentado que trabaja actualmente para ayudarles a mejorar aún más sus habilidades. Esto se conoce comorefresher training.

Evaluación de desempeño

Una vez que los empleados han prestado aproximadamente 1 año de servicio, se organiza la evaluación del desempeño para verificar su desempeño. Sobre la base de estas tasaciones se deciden futuras promociones, incentivos e incrementos salariales.

Planificación de compensaciones y remuneración

En el ámbito de la planificación y remuneración de las compensaciones, se atienden diversas normas y reglamentos en materia de compensación y aspectos relacionados. Es deber del departamento de recursos humanos examinar la remuneración y la planificación de la compensación.

Características de HRM

La gestión de recursos humanos como disciplina incluye las siguientes características:

• Es de naturaleza omnipresente, ya que está presente en todas las industrias.

• Se centra en los resultados y no en las reglas.

• Ayuda a los empleados a desarrollar y desarrollar su potencial por completo.

• Motiva a los empleados a dar lo mejor de sí mismos a la empresa.

• Se trata de personas en el trabajo, tanto a nivel individual como en grupo.

• Intenta poner a las personas en las tareas asignadas para tener una buena producción o resultados.

• Ayuda a una empresa a alcanzar sus objetivos en el futuro al facilitar el trabajo de empleados competentes y bien motivados.

• Se acerca a construir y mantener una relación cordial entre las personas que trabajan en los distintos niveles de la empresa.

Básicamente, podemos decir que la gestión de recursos humanos es una actividad multidisciplinaria, que utiliza conocimientos e insumos extraídos de la psicología, la economía, etc.

La Gestión de Recursos Humanos es un proceso de unir personas y organizaciones para que se logren las metas y objetivos de cada uno. En este capítulo, analizaremos la importancia de garantizar que las funciones de RR.HH. estén alineadas correctamente con la estrategia comercial general de una organización.

Integración de la estrategia de recursos humanos con la estrategia empresarial

Hoy en día, los departamentos de recursos humanos tienen un papel estratégico más preciso en las empresas, y una estrategia de recursos humanos afecta el resultado final. Analicemos RRHH como parte de una estrategia empresarial completa.

Estrategia de RRHH como estrategia empresarial

En el mundo real, no hay margen en la arena entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia empresarial. El dueño de un negocio exitoso comprende la fuerte conexión entre los dos. El progreso del capital humano es esencial para la longevidad y el éxito de una empresa.

La estrategia de recursos humanos hoy incluye equipos de liderazgo ejecutivo que consultan con expertos en recursos humanos para improvisar objetivos complementarios para los recursos humanos y el negocio completo.

Estrategia de RR.HH. y productividad empresarial

El proceso de contratación y selección en el departamento de recursos humanos es fundamental para crear una fuerza laboral productiva. Mantener una fuerza laboral donde los empleados disfrutan de altos niveles de satisfacción laboral y seguridad laboral se convierte en una fuerza laboral que ayuda a lograr los objetivos comerciales.

Tendencias que afectan a RRHH y a la estrategia empresarial

Actualmente, podemos decir que las tecnologías de recursos humanos se han convertido en un motor integrado para promover las necesidades más amplias de las empresas, respaldar mucho más que las transacciones básicas y promover los recursos humanos y la agenda comercial para el futuro.

El sistema de información de recursos humanos (HRIS) es parte integral del progreso de la gestión del desempeño, el reclutamiento y la selección. También juega un papel vital en el rechazo de candidatos, sus promociones y publicaciones, etc.

Interacción entre el liderazgo ejecutivo

La mejor manera de cultivar una relación entre los ejecutivos de RR.HH. y los ejecutivos de nivel C es demostrando el retorno de la inversión (ROI) en las actividades y prácticas de recursos humanos. Esto puede incluir explicar el vínculo entre la reducción en la rotación de empleados y la mejora en la satisfacción laboral que mejora el resultado final.

Ejemplo

Hasta ahora, tenemos muy claro la integración de la estrategia de RR.HH. con la estrategia empresarial, la productividad empresarial, sus interdependencias y la forma en que su relación influye en la organización en su conjunto.

Tomemos ahora un ejemplo para comprender mejor los conceptos.

La empresa X funciona desde la esquina noreste de la India. Sus funciones se limitan únicamente al área local y han proyectado sus ingresos y ganancias sobre esa base.

Debido a las restricciones vigentes en el área, la Compañía tiene que contratar personal de la población local, que no está calificado profesionalmente. Sin embargo, la Compañía cuenta con los servicios de un CEO experimentado, calificado profesionalmente, que es un hombre tecnocomercial y tiene el deber de administrar la organización de manera centralizada.

El director ejecutivo interactúa con casi todo el personal y organiza la capacitación en el trabajo para ellos. Como los empleados no están calificados profesionalmente, hay poco temor de que cambien de trabajo después de recibir capacitación.

En este caso, la falta de competencia local favorece a la Compañía. Sin embargo, la Compañía se asegura de contratar personal trabajador, enfocado y comprometido. La política salarial de la Compañía es tal que cada candidato pueda ganar lo suficiente para satisfacer las necesidades básicas.

La planificación de recursos humanos (HRP) es el proceso de prever los requisitos de recursos humanos en una organización. El objetivo también es determinar cómo los recursos humanos existentes se adaptan mejor a sus trabajos.

Por lo tanto, se centra en el concepto económico básico de oferta y demanda en el contexto de la capacidad de recursos humanos de una organización.

Componentes de HRP

Los siguientes son los componentes de la planificación de recursos humanos:

Oferta actual de recursos humanos

Implica un estudio integral de la fortaleza de los recursos humanos en la organización con respecto a la cantidad, habilidades, talentos, competencias, calificaciones, experiencias, edad, tenencias, calificaciones de desempeño, designaciones, calificaciones, compensaciones, beneficios, etc.

En esta etapa, los consultores pueden organizar entrevistas extensas con los gerentes para comprender los problemas críticos de recursos humanos que enfrentan y las habilidades básicas de la fuerza laboral como cruciales para varios procesos comerciales.

Demanda futura de recursos humanos

Todas las variables conocidas de RR.HH., como deserción, despidos, vacantes previsibles, jubilaciones, promociones, transferencias preestablecidas, etc., se consideran al seleccionar la demanda futura de RR.HH. Además, los temporales específicos desconocidos de la fuerza laboral, como factores competitivos, renuncias, traslados abruptos o despidos, también están involucrados en el alcance del análisis.

Previsión de demanda

Es importante comprender la estrategia comercial y los objetivos de la organización a largo plazo para que el pronóstico de demanda de la fuerza laboral esté alineado con las metas organizacionales.

Implementación y estrategia de contratación de recursos humanos

La estrategia e implementación de abastecimiento puede implicar la realización de programas de interacción con los empleados, la reubicación, la adquisición de talento, la contratación y la subcontratación, la gestión del talento, la formación y el coaching, y la revisión de políticas. Luego, los planes se ejecutan teniendo en cuenta a los gerentes para que el proceso de ejecución sea fluido y eficiente.

Aunque la planificación de recursos humanos suena bastante simple como un proceso de gestión de números en términos de necesidades de recursos humanos de la empresa, el ejercicio real puede incluir que el gerente de recursos humanos se enfrente a muchos obstáculos debido al efecto de la fuerza laboral actual en la empresa, la presión para cumplir con los objetivos comerciales y las condiciones imperantes en el mercado de la fuerza laboral.

Por lo tanto, un proceso de planificación de recursos humanos realizado correctamente por una empresa de consultoría de recursos humanos ayuda a la empresa a cumplir sus metas y objetivos de manera oportuna con la fuerza de recursos humanos adecuada en acción.

Analisis de trabajo

Es el proceso de identificar y elegir contenidos elaborados de un trabajo en particular, definiendo claramente deberes, reglas, responsabilidades, responsabilidades y habilidades relacionadas con el trabajo.

El análisis del puesto es el proceso de analizar el puesto: cuál es la demanda y el requisito del puesto y no del individuo .

The process of job analysis gives two sets of data -

• Job description - La descripción del trabajo es una declaración escrita que incluye información completa sobre lo que tiene un trabajo, como el título del trabajo, los deberes, las tareas y las responsabilidades relacionadas con el trabajo, las condiciones de trabajo y los peligros, las relaciones de informes, las herramientas, las máquinas y el equipo que se utilizarán y las relaciones otras designaciones.

• Job specification- La especificación del trabajo incluye detalles sobre las capacidades que debe poseer una persona para realizar las tareas asignadas de manera eficiente. Esto incluye calificación educativa, experiencia, capacitación, habilidades apropiadas, conocimiento y habilidades requeridas para realizar el trabajo.

Diseño de trabajo

El diseño del trabajo es un proceso continuo y en constante evolución que tiene como objetivo ayudar a los empleados a realizar ajustes con los cambios en el lugar de trabajo. El objetivo final es minimizar la insatisfacción y mejorar la motivación y el compromiso de los empleados en el lugar de trabajo.

Hay varios pasos involucrados en el diseño de trabajos, pero todos estos pasos siguen una secuencia lógica. Cada paso tiene su propia importancia y ningún paso puede descuidarse durante el proceso de diseño.The sequence is given below -

• ¿Qué trabajos deben realizarse o qué trabajos forman parte del trabajo?
• ¿Cómo se realizan los trabajos?
• ¿Qué cantidad de trabajos se requieren?
• ¿Cuál es el procedimiento para realizar estas tareas?

Todas estas preguntas se consideran al tiempo que se llega a una definición clara de un trabajo específico, lo que lo hace menos riesgoso para quien realiza el mismo. Un trabajo bien definido crea un sentimiento de logro y un sentido de alta autoestima entre los empleados.

Evaluación del trabajo

A diferencia de la especificación del trabajo, la evaluación del trabajo especifica el valor relativo o el valor de cada trabajo en una empresa al examinar la tarea y clasificar los trabajos en consecuencia.

Job evaluation cab be done by any of the following methods -

• Points rating- Se asignan diferentes niveles a los distintos elementos de los trabajos y luego se resumen los puntos asignados a los diferentes niveles para obtener la puntuación de los trabajos. Constituye la base de la estructura salarial.

• Factor comparison- Se hace una comparación de diferentes factores independientes de trabajos y se otorgan puntos a cada escala de factores del trabajo individual. Luego, estos puntos se agregan para clasificar los trabajos.

• Job ranking- Un trabajo no se divide en factores o elementos; en cambio, se evalúa como un proceso completo y se compara con otros trabajos. Después de una evaluación adecuada, los trabajos se escalan en consecuencia.

• Paired comparison- Los trabajos se comparan entre sí y se asignan puntos en función de que sean 'mayor, menor o igual'. Estos puntos se agregan para priorizar el orden de los trabajos. Los trabajos con mayor prioridad reciben más atención en comparación con otros.

La gestión del talento indica las habilidades para atraer trabajadores altamente calificados, integrar nuevos trabajadores y mejorar y retener a los trabajadores actuales para cumplir con los objetivos comerciales actuales y futuros.

Las empresas involucradas en una estrategia de gestión del talento trasladan las funciones de los empleados del departamento de recursos humanos a todos los gerentes de la empresa. También es llamadoHuman Capital Management (HCM).

La gestión del talento se ocupa básicamente de coordinar, colaborar y gestionar los diferentes talentos que las personas tienen para ofrecer dentro de una empresa. Esto se hace estudiando y examinando a cada individuo sobre la base de sus habilidades, talento, personalidad y carácter en relación con cubrir una vacante particular dentro de la empresa.

Cada individuo tiene diferentes habilidades que ofrecer y la parte difícil para una empresa es elegir aquellas personas que encajen con la cultura empresarial existente. Los procedimientos efectivos de RR.HH. podrán identificar a estas personas y nombrarlas adecuadamente.

Funciones de la gestión del talento

Después de reunir a todas las personas capacitadas necesarias para el trabajo, debemos manejarlas. Esto no es posible sin especificar las operaciones que deben realizarse en la gestión del talento. A continuación se detallan varias funciones que las organizaciones deberían realizar con la ayuda de HRM y otros departamentos:

• Análisis de necesidades de talento
• Asignar los recursos o fuentes de talento
• Influir en los talentos hacia la organización.
• Reclutar o nominar talentos internos o subcontratados
• Gestión de salarios combativos o honorarios profesionales
• Formación y progreso del grupo de talentos
• Examen de desempeño del talento
• Planificación de carrera y prosperidad
• Gestión de retenciones

Podemos concluir que la gestión del talento o la gestión del capital humano es un conjunto de prácticas empresariales que gestiona la planificación, adquisición, desarrollo, retención y crecimiento del talento con el fin de alcanzar los objetivos empresariales con un rendimiento optimizado.

Ventajas de una gestión eficaz del talento

Si la gestión del talento se realiza correctamente, la organización prosperará maravillosamente, ya que todos los empleados de la firma serían maestros en su propio departamento y darán lo mejor de sí para lograr las metas y objetivos de la empresa. De esa manera, la brecha de competencia entre las competencias necesarias de la industria y las competencias disponibles se minimiza significativamente.

The main advantages of effective talent management are -

• Mejora continuamente la eficacia y eficiencia de la organización.
• Ayuda a lograr los objetivos comerciales específicos con un rendimiento superior.
• Mejora la cultura general y el clima laboral de la organización.
• Proporciona a las personas un alto nivel de satisfacción con su trabajo.
• Mejora la retención de talento y reduce la rotación de personas.
• Gestiona un mejor crecimiento general de las personas asociadas a la organización.

Es esencial que se contraten los candidatos adecuados que tengan las habilidades necesarias para hacer uso de sus habilidades y utilizarlas para el desarrollo tanto del individuo como de la empresa. Esto solo es posible con la ayuda de la gestión del talento.

La formación se puede definir como un proceso de refinamiento realizado con los candidatos seleccionados para hacerlos perfectos y adaptables de acuerdo con el cambiante entorno laboral de la empresa.

El proceso completo de identificación, selección, reclutamiento y formación de las personas les ayuda en su crecimiento profesional global y también contribuye al desarrollo de la empresa.

Desarrollo de carrera

El desarrollo profesional es el proceso mediante el cual los empleados mejoran a través de una serie de etapas, cada una asociada con un conjunto diferente de tareas, actividades y relaciones de desarrollo.

También se puede definir como un esfuerzo formalizado continuo de una organización que tiene como objetivo desarrollar y enriquecer los recursos humanos de la organización a la luz de las necesidades tanto del empleado como de la organización.

La necesidad de desarrollo profesional

Desde la perspectiva de una empresa, no alentar a los empleados a complacer sus carreras puede resultar en una escasez de empleados para cubrir los puestos vacantes, un menor compromiso de los empleados y un uso inadecuado del dinero asignado para el programa de capacitación y desarrollo.

Cuando una empresa ayuda a los empleados a desarrollar un plan de carrera, los empleados están menos dispuestos a dejar esa empresa. Desarrollar una carrera puede elevar la moral del empleado, mejorar la productividad y ayudar a la empresa a ser más eficiente.

Objetivos de desarrollo profesional

El desarrollo profesional tiene tres objetivos principales:

• Cumplir oportunamente con los requerimientos de recursos humanos inmediatos y futuros de la empresa.

• Actualizar mejor a la empresa y al individuo sobre la trayectoria profesional potencial dentro de la empresa.

• Utilizar al máximo los programas de recursos humanos existentes mediante la integración de actividades y prácticas que seleccionan, asignan, desarrollan y administran carreras individuales en consonancia con el plan de la empresa.

Probablemente, el objetivo más importante de cualquier programa de desarrollo profesional es facilitar las herramientas y técnicas que permitirán a los empleados medir su potencial de éxito en una trayectoria profesional.

El desarrollo profesional también es esencial porque el desarrollo profesional puede minimizar el desempleo y brindar oportunidades sobre la base del desempeño y la calificación. Intenta mejorar la personalidad general de un individuo únicamente y cuando está en grupo.

Responsabilidades de RRHH y desarrollo profesional

El desarrollo profesional tiene sus funciones distribuidas en varios niveles y cada nivel es responsable de su parte de responsabilidades. Tenemos responsabilidades asignadas a la organización, empleados y gerentes.

El desarrollo profesional juega un papel crucial en la preparación de un individuo, un grupo y la organización en su conjunto.

Responsabilidades de la organización

Las responsabilidades de la organización incluyen la instigación y, en primer lugar, garantizar que se produzca el desarrollo profesional. Específicamente, las responsabilidades de la organización son mejorar las oportunidades profesionales y mejorar la interacción entre los empleados.

La organización debe promover las condiciones y crear un entorno que facilite el desarrollo de planes de carrera individuales por parte de los empleados. Básicamente, la organización proporciona información sobre la misión y las políticas y ayuda a los empleados a preparar su plan de desarrollo profesional y su trayectoria profesional.

Responsabilidades del empleado

La única persona que realmente sabe lo que necesita es el individuo y estos deseos difieren de una persona a otra. El deber de un empleado varía con su designación.

Si bien el individuo es en última instancia responsable de la preparación de su plan de carrera individual, la experiencia ha demostrado que las personas logran un progreso considerable solo cuando reciben alguna motivación y dirección.

Responsabilidades del gerente

El gerente debe actuar como catalizador y caja de resonancia. El gerente debe mostrarle a un empleado cómo llevar a cabo un proceso y luego ayudar al empleado a comprender qué se requiere de él en el puesto.

El gerente inmediato facilita la orientación y el aliento. El gerente generalmente verifica la preparación del empleado parajob mobility. Además, los gerentes suelen ser la principal fuente de información sobre vacantes de puestos, cursos de capacitación y otras opciones de desarrollo.

Estas son las principales responsabilidades de desarrollo profesional de las que debe hacerse cargo un HRM en una organización.

Proceso de desarrollo profesional

La planificación de la carrera implica requisitos y opciones individuales y organizacionales que pueden combinarse de diversas formas. Por lo tanto, la planificación de la carrera es el proceso a través del cual los empleados:

• Toma conciencia de sus intereses, valores, fortalezas y debilidades.
• Recopile información sobre opciones laborales dentro de la empresa.
• Identificar y elegir objetivos profesionales.
• Establezca planes de acción para lograr esas metas y objetivos profesionales específicos.

El proceso de desarrollo profesional puede parecer solo las calificaciones que obtiene una persona en su campo educativo, pero aquí hemos desarrollado un nuevo lado, ya que vemos cómo la carrera de una persona se ve afectada por el lugar donde trabaja.

Sistema de planificación de carrera

El sistema de planificación de la carrera se puede definir como un proceso paso a paso para mejorar como individuo; también podemos llamarlo como un proceso de autodesarrollo.

Este sistema consta de las siguientes cuatro etapas diferentes:

Proceso de evaluación

La fase de evaluación incluye actividades como la autoevaluación y la evaluación por parte de la empresa. El objetivo de tener una evaluación es comprender las fortalezas y debilidades del empleado.

Auto evaluación

La autoevaluación ayuda a los empleados a determinar sus intereses profesionales, valores, aptitudes y tendencias de comportamiento. Para realizar una autoevaluación, los empleados suelen realizar pruebas psicológicas y realizar búsquedas autodirigidas.

Hay una gran cantidad de materiales de autoevaluación disponibles en Internet y otros medios comerciales. Las pruebas también ayudan a los empleados a identificar el valor relativo que le dan al trabajo y las actividades de ocio.

Los consejeros profesionales se utilizan a menudo para ayudar a los empleados en el proceso de autoevaluación y traducir los resultados de las pruebas psicológicas en objetivos y actividades medibles.

Evaluación de la organización

Las organizaciones tienen varias fuentes potenciales de información que también ayudan a evaluar a los empleados. Una de las fuentes más utilizadas ha sido el proceso de evaluación del desempeño.

Fase de dirección

La fase de dirección incluye determinar la carrera deseada por el empleado. ¿Qué le interesa exactamente al empleado? ¿Cómo podemos hacer coincidir el interés del empleado con el trabajo deseable en la organización?

Por lo tanto, los pasos que deben tomarse para alcanzar sus objetivos profesionales son:

• Proceso de evaluación
• Fase de dirección
• El establecimiento de metas
• Planificación de acciones

La descripción dada anteriormente lo dice todo sobre el sistema de planificación de carrera. Como podemos ver, no se puede evitar una sola etapa, ya que todas están interconectadas y son cruciales para el desarrollo profesional.

Al finalizar este capítulo, sabemos qué es exactamente el desarrollo profesional, por qué HRM debe ocuparse de la gestión del desarrollo profesional y cómo es importante tanto individualmente como para un equipo.

La gestión del desempeño de los empleados es uno de los elementos clave para el éxito organizacional en el contexto actual de las empresas. Como sabemos, todas las empresas están ocupadas tratando de adaptarse a una visión centrada en los recursos.

Como hemos mencionado anteriormente, las empresas del sector de servicios que ponen mucho énfasis en las personas deben considerar que el desempeño de los empleados se gestiona de manera integral.

Evaluación y gestión eficaz del desempeño

Echemos un vistazo a la eficacia de la gestión y evaluación del desempeño con los siguientes puntos:

Una calle de doble sentido

Hablando sobre el desempeño de los empleados, debemos recordar que es un proceso bidireccional que vincula al gerente y al empleado con el gerente de recursos humanos que desempeña el papel de mediador.

Por ejemplo, cualquier conversación sobre el desempeño de los empleados debe incluir al gerente y al empleado o al gerente y al administrado. Por lo tanto, es imperativo que ambas partes de esta transacción comprendan sus responsabilidades y trabajen juntas para garantizar que el proceso se simplifique.

El papel del gerente

El gerente tiene el deber de asegurarse de que su gestión de los empleados esté libre de sesgos y prejuicios. En las empresas y las verticales donde los empleados se sienten discriminados, ha provocado el desgaste, la baja moral de los empleados y, en casos extremos, demandas contra la empresa.

Por lo tanto, el gerente debe walk the talky no solo de labios para afuera a las políticas de la compañía sobre el desempeño de los empleados. Durante el transcurso del trabajo conjunto como equipo, es probable que haya casos en los que se manifieste la conversación entre el gerente y el equipo y dentro del equipo.

Incumbe al gerente asegurarse de que tales casos no se transformen en un efecto corrosivo que amenace la existencia misma del equipo y degrade el desempeño del equipo en su conjunto.

El papel del empleado

Así como el gerente tiene la responsabilidad de administrar el equipo de manera efectiva, los empleados también tienen las responsabilidades correspondientes.

El absentismo, el rehuir el trabajo, una actitud negativa y una actitud indiferente hacia el trabajo son algunas de las cosas que el empleado debe evitar. Es mejor para el empleado saber que una vez que se le clasifica como con un problema de actitud, será difícil para el empleado romper la percepción y desempeñarse de manera efectiva.

Esto no significa que el empleado deba aceptar silenciosamente todo lo que se le presente. El punto aquí es que el empleado debe utilizar los canales disponibles para la reparación en lugar de enfurruñarse en el trabajo si tiene quejas sobre el gerente.

Enfoque organizacional

Aunque el rol del gerente de recursos humanos y la organización parece ser relativamente pequeño, es un hecho que los objetivos y la cultura organizacionales juegan un papel muy importante para asegurar que el desempeño de los empleados se gestione en beneficio de la organización.

Hemos visto la centralidad de la gestión del desempeño de los empleados para el progreso de la organización. Aquí debe tenerse en cuenta que existen buenas posibilidades de que la centralidad lleve a degradar el progreso, si no se controla adecuadamente.

Si las organizaciones quieren minimizar el desgaste y aumentar la moral de los empleados, lo primero que pueden hacer es asegurarse de que el sistema de gestión del desempeño de los empleados esté optimizado.

Proceso de evaluación del desempeño

El proceso de evaluación del desempeño, en pocas palabras, es la época del año en que se examina a los empleados sobre su desempeño durante los últimos seis meses o un año, dependiendo del plazo establecido para el mismo.

El proceso de evaluación del desempeño se lleva a cabo entre el empleado y su gerente durante la primera ronda y luego entre el gerente y el gerente del gerente antes de pasar a la tercera ronda. La tercera ronda incluye a las personas anteriores, así como al gerente de recursos humanos, pero excluye al empleado.

La gestión del desempeño de los empleados dentro de un marco más amplio de objetivos organizacionales es fundamental para las organizaciones que cuentan a las personas como sus activos clave, pero aún así, se puede hacer de manera eficiente como se discutió anteriormente.

El compromiso de los empleados es un enfoque en el lugar de trabajo diseñado para garantizar que los empleados estén comprometidos con las metas, los objetivos y los valores de su organización, animados a contribuir al éxito de la organización y, al mismo tiempo, sean capaces de mejorar su propio sentido de bienestar.

Aquí se cree que los tres componentes: attitudes, behaviors y outcomesson parte de la historia del compromiso. Existe un terreno virtual, cuando se cumplen las condiciones previas del compromiso. Estos tres aspectos del compromiso se activan y refuerzan mutuamente.

Las organizaciones involucradas tienen valores sólidos y auténticos, con pruebas claras de confianza y equidad basadas en el entendimiento mutuo, donde las promesas y compromisos bidireccionales, entre empleadores y personal, se entienden y se cumplen.

A pesar de que existe cierto debate sobre la definición precisa de compromiso de los empleados, hay tres cosas que sabemos al respecto:

• Es mensurable.
• Puede correlacionarse con el rendimiento.
• Varía de pobre a excelente.

Lo más importante es que los empleadores pueden tener un gran impacto en el nivel de compromiso de las personas a través del reconocimiento, interacciones saludables, lluvia de ideas, discusiones grupales, juegos comunes, etc. Eso es lo que hace que el compromiso de los empleados sea tan esencial como herramienta para el éxito empresarial.

Reglas de participación de los empleados

Todos los recursos humanos están obligados a seguir un conjunto de reglas para mantener la ética y justificar el papel de los recursos humanos. Se deben seguir las siguientes reglas para involucrar a los empleados en una organización.

Don't Sweat Over Reviews

No juzgues a las personas por lo que otros digan de ellas. En cambio, juzgue a una persona por sus habilidades y desempeño.

Descubra el propósito de su empresa

Invente el propósito u objeto de la empresa, descubra los nuevos objetivos o puntos de destino que se pueden marcar para la empresa.

Encuesta, pero sea breve y realice un seguimiento

Cuando se le pregunte acerca de una actualización, trate de ser breve y concisa; se específico. No tiene sentido explicar detalles innecesarios, que no son relevantes para el tema.

Hay mucho que puedes hacer

Date un respiro. No intente completar todo el trabajo al mismo tiempo; analice su potencial y trabaje en consecuencia.

No se preocupe por el compromiso

No se preocupe por encajar siempre en el grupo; muestra lo que eres. Las reglas están bien, pero simplemente tener conversaciones reales y preguntarles a los empleados qué podemos hacer mejor es mucho más valioso.

Si los empleados no pueden sentarse con su jefe y hablar sobre las cosas, entonces puede ser perjudicial para la empresa a largo plazo, sin importar cuántas reglas estrictas se implementen.

A las empresas les iría bien si prepararan continuamente a sus empleados. Esto allanaría el camino para mejorar el rendimiento. No solo ayuda a las empresas a alcanzar sus metas y objetivos, sino que también puede hacer que los empleados superen los desafíos y sigan siendo leales a sus organizaciones.

Las técnicas se enfocan tanto en los empleados individuales como en el personal en general. Los empleadores pueden querer ayudar tanto a alguien que hace un trabajo brillante como a quien no tiene potencial para desarrollarse.

Por lo tanto, al ahorrar en costos de contratación, un personal que ya hace un gran trabajo podría necesitar un impulso para calificar para la próxima promoción o recibir algún bono adicional en el salario.

Evaluaciones del desempeño de los empleados

Una de las herramientas de uso frecuente para desarrollar el desempeño de los empleados es la annual performance review. Las empresas no siguen necesariamente un formato fijo para acceder al desempeño de los empleados. Las empresas individuales requieren elegir si las habilidades y competencias de un empleado en particular conducirán al éxito.

Por lo general, un empleado responde preguntas sobre sus habilidades, capacidades, potencial y competencias en un formulario y su jefe también responde a esas preguntas. Luego se reúnen para discutir el trabajo del empleado.

• Los temas de evaluación deben abordar lo que se espera que complete el empleado.

• Deben discutirse las áreas de desempeño a desarrollar.

• Se debe verificar si el empleado recibió las herramientas necesarias para completar sus tareas.

• Se debe hacer una evaluación de lo que el empleado no ha completado pero se esperaba y por qué.

Las evaluaciones de desempeño tienen un gran impacto debido a los aumentos salariales y las bonificaciones suelen depender de sus resultados. Un jefe debe alentar constantemente a los empleados con elogios verbales por el trabajo bien hecho.

Entrenamiento

Una de las formas de mejorar el desempeño de un empleado es a través del coaching. El coaching se puede definir como un proceso interactivo y sin prejuicios que ayuda al gerente y al empleado a crear un plan de desempeño enfocado en una o dos áreas de desempeño.

Durante un día de trabajo típico, el entrenador hace preguntas y escucha al empleado, facilitando retroalimentación y apoyo sobre la base de su desempeño según sea necesario. Podemos decir que el coaching destaca el crecimiento y el desarrollo.

Un entrenador ayuda a los artistas promedio a desempeñarse mejor al determinar su potencial y comprender por qué no están logrando más, creando un plan para alcanzar su potencial y reforzando sus fortalezas.

Trabajando con baja moral

Algunos empleados sufren de falta de moral o de moral baja. Los líderes pueden ayudar a los trabajadores insatisfechos, de bajo rendimiento y con baja moral a ser más disciplinados, satisfechos y dispuestos a realizar las tareas asignadas sin la amenaza de perder el trabajo.

Los líderes pueden mejorar la moral de los empleados si tienen claro lo que quieren decir, celebran sesiones interactivas activas, invitan a debates grupales, son conscientes de cómo recompensan a los empleados y animan a los empleados a través del modelado.

El comportamiento de un líder ayuda a otros a ver la importancia de su trabajo, especialmente si los líderes se consideran parte del equipo de la empresa y trabajan con los empleados para establecer metas de la empresa, en lugar de ser estrictamente maestros de tareas.

El líder también debe construir un sentido de “nosotros” con los empleados para que adquieran un sentimiento de lealtad y pertenencia hacia la empresa y contribuyan al establecimiento de metas, objetivos y resolución de disputas de la empresa.

Comencemos nuestra discusión sobre la gestión de la compensación con una pregunta simple: "¿Qué es la compensación?" En términos muy simples,compensation son los resultados o recompensas que los empleados reciben a cambio de su trabajo.

La compensación incluye pagos como bonificaciones, participación en las ganancias, pago de horas extra, recompensas de reconocimiento y comisión de ventas, etc.

La compensación también puede incluir non-monetary perkscomo un automóvil pagado por la empresa, viviendas pagadas por la empresa y oportunidades de compra de acciones. La compensación es una parte vital de la gestión de recursos humanos, que ayuda a animar a los empleados y a mejorar la eficacia de la organización.

Desde el punto de vista de un gerente, el paquete de compensación ofrecido a los empleados de una empresa es esencial no solo porque cuesta dinero, sino porque es probable que sea la razón principal por la que los empleados trabajan para la empresa.

Los paquetes de compensación con buenos salarios y ventajas pueden ayudar a atraer y retener a los mejores empleados. Es probable que una encuesta rápida de los empleados sobre la compensación exponga la expectativa de que los salarios son justos y cubren los gastos básicos de vida, se mantienen al día con la inflación, dejan algo de dinero para ahorros (tal vez para la jubilación) y ocio, incrementándose con el tiempo.

El esquema de compensación de una empresa también informa mucho sobre los valores y las culturas de la empresa. Employees often look at what a company pays rather than what it says. En muchos aspectos, las personas se comportan como se les recompensa.

Un esquema de compensación proyecta lo que la empresa espera de sus empleados. Por ejemplo, si la calidad es un valor esencial, entonces debe implementarse a través de algún elemento del sistema de compensación total.

Objetivos de la política de compensación

Los objetivos de la política de compensación son los siguientes:

• Seducir al personal adecuado.

• Mantener personal calificado.

• Desarrollar estructuras de recompensa que sean equitativas con relaciones salariales lógicas y justas entre trabajos valorados de manera diferente.

• Gestione las estructuras salariales para reflejar los efectos inflacionarios.

• Asegúrese de que las recompensas y los costos salariales manejen los cambios en las tarifas del mercado o los cambios organizacionales.

• Valorar el desempeño, el deber y la lealtad, y prever el progreso.

• Cumplir con los requisitos legales.

• Mantener bajo revisión los niveles y diferenciales de compensación y controlar los sueldos o costes salariales.

Claramente, administrar la política de compensación de una empresa es una tarea compleja, ya que facilita salarios administrados sistemáticamente y equitativos, concilia las aspiraciones profesionales de los empleados con respecto a las ganancias, alinea los objetivos personales de los empleados con los de la organización y mantiene los costos de la empresa bajo control.

En resumen, la gestión de compensaciones es una práctica sincronizada que incluye equilibrar la relación trabajo-empleado facilitando beneficios monetarios y no monetarios para los empleados.

Importancia de la gestión de compensaciones

Una buena compensación es imprescindible para toda organización empresarial, ya que le da al empleado una razón para apegarse a la empresa.

Una organización se beneficia de una gestión de compensación estructurada de las siguientes formas:

• Intenta dar un reembolso adecuado a los empleados por sus contribuciones a la organización.

• Descubre un control positivo sobre la eficiencia de los empleados y los motiva a desempeñarse mejor y alcanzar los estándares específicos.

• Crea una base para la felicidad y satisfacción de la fuerza laboral que limita la rotación laboral y confiere una organización estable.

• Mejora el proceso de evaluación del trabajo, lo que a cambio ayuda a establecer estándares más realistas y alcanzables.

• Está diseñado para cumplir con las diversas leyes laborales y, por lo tanto, no da lugar a conflictos entre el sindicato de empleados y la dirección. Esto crea una relación pacífica entre el empleador y los empleados.

• Estimula un ambiente de moral, eficiencia y cooperación entre los trabajadores y asegura la satisfacción de los trabajadores.

En resumen, podemos decir que la gestión de la compensación es necesaria, ya que anima a los empleados a desempeñarse mejor y mostrar su excelencia, además de brindar opciones de crecimiento y desarrollo a los empleados que lo merecen.

Tipos de compensaciones

Hemos aprendido qué es la compensación y su importancia. Sin embargo, cuando se trata de una organización, ya sea privada o pública, las compensaciones se dividen en lo siguiente:

Compensación directa

Naturalmente, se compone de pagos de salario y beneficios de salud. La creación de rangos de sueldos y escalas de pago para diferentes puestos dentro de una organización es responsabilidad central del personal de gestión de compensación.

La compensación directa que está en línea con los estándares de la industria facilita a los empleados la seguridad de que se les paga de manera justa. Esto ayuda al empleador a no preocuparse por la costosa pérdida de personal capacitado a manos de la competencia.

Compensación indirecta

Se centra en los estímulos personales de cada individuo para trabajar. Aunque el salario es esencial, las personas son más productivas en trabajos en los que comparten los valores y las prioridades de la empresa.

Estos beneficios pueden incluir cosas como cursos gratuitos de desarrollo del personal, guarderías subsidiadas, oportunidades de promoción o transferencia dentro de la empresa, reconocimiento público, la capacidad de efectuar cambios o traer algunos cambios en el lugar de trabajo y servicio a otros.

Estos son los dos tipos de retribuciones que hay que gestionar y que tienen su propia contribución en el desarrollo de la organización. En el futuro, veremos los diferentes componentes de la compensación.

Componentes de la compensación

La compensación en su conjunto está formada por diferentes componentes que funcionan como ayuda para un empleado después de la jubilación o en caso de algún accidente o lesión. Ahora veremos los elementos o componentes clave que hacen la compensación.

Sueldos y sueldos

Los salarios marcan las tarifas de pago por hora y el salario marca la tarifa de pago mensual de un empleado. Es irrelevante el número de horas invertidas por un empleado que trabaja en la empresa. Estos están sujetos a un aumento anual.

Asignaciones

Las asignaciones se pueden definir como la cantidad de algo que se permite, especialmente dentro de un conjunto de reglas y regulaciones o para un propósito específico. Además de la paga básica, se pagan diversas prestaciones.

Algunas de estas asignaciones son las siguientes:

• Dearness Allowance- Esta asignación se otorga para proteger los ingresos reales de un empleado contra el aumento de precios. El subsidio por amabilidad (DA) se paga como un porcentaje del salario básico.

• House Rent Allowance- Las empresas que no proporcionan alojamiento a sus empleados pagan el subsidio de alquiler de la casa (HRA) a los empleados. Esta asignación se calcula como porcentaje del salario.

• City Compensatory Allowance- Este subsidio se paga básicamente a los empleados de las áreas metropolitanas y otras grandes ciudades donde el costo de vida es comparativamente mayor. El subsidio compensatorio de la ciudad (CCA) es normalmente una cantidad fija por mes, como el 30 por ciento del salario básico en el caso de los empleados del gobierno.

• Transport Allowance/Conveyance Allowance- Algunas empresas pagan un subsidio de transporte (TA) que se adapta al viaje desde la casa del empleado a la oficina. Cada mes se paga una cantidad fija para cubrir una parte de los gastos de viaje.

Incentivos y pago basado en el desempeño

La compensación de incentivos es una remuneración relacionada con el desempeño que se paga con el fin de alentar a los empleados a trabajar duro y mejorar.

Tanto los incentivos individuales como los incentivos grupales son aplicables en la mayoría de los casos. Las bonificaciones, la participación en las ganancias y las comisiones sobre las ventas son algunos ejemplos de compensación de incentivos.

Beneficios / ventajas adicionales

Los beneficios complementarios incluyen beneficios para empleados como atención médica, hospitalización, alivio de accidentes, seguro de salud y grupal, comedor, uniforme, recreación y similares.

En los últimos años, se ha prestado mucha atención al desarrollo de sistemas de compensación que van más allá del dinero. Podemos decir que todos los componentes de la gestión de compensaciones juegan un papel muy importante en la vida de un empleado.

En particular, ha habido un marcado aumento en el uso de pago por desempeño (PrP) para la administración y los empleados profesionales, especialmente para la administración ejecutiva y la alta gerencia. La compensación es una motivación principal para la mayoría de los empleados.

El sistema de recompensas y reconocimiento de empleados no es solo una acción positiva hacia los empleados. Si se implementa de manera efectiva, demuestra ser una herramienta eficiente para alentar a los empleados a crear y generar negocios para la empresa.

Reconocer los esfuerzos de los empleados y fomentar su moral da como resultado una mayor productividad y una disminución de la tasa de deserción. Es un hecho documentado que una fuerza laboral animada y dedicada puede cambiar el destino de una empresa.

Establecer y ejecutar un sistema de recompensas requiere un análisis cuidadoso de las políticas y procedimientos de la empresa. Decidir cómo reconocer los esfuerzos de los empleados y qué proporcionarles requiere un análisis exhaustivo de las funciones y los riesgos involucrados en un trabajo en particular.

Tipos de recompensas

El sistema de recompensas de una empresa también debe estar alineado con sus metas, objetivos, misión y visión. Sobre la base del perfil del puesto, tanto las recompensas monetarias como las no monetarias pueden motivar a los empleados a contribuir más a la organización.

Recompensas monetarias

Un aumento en el salario, incentivos, boletos de cine, viajes de vacaciones, asignaciones monetarias en ocasiones especiales, cupones canjeables, bonos en efectivo, certificados de regalo, premios de acciones, chequeos médicos gratuitos o con descuento para toda la familia y cuotas escolares / de matrícula para los empleados. los niños entran en esta categoría.

Recompensas no monetarias

Las recompensas no monetarias incluyen premios, certificados, cartas de agradecimiento, cena con el jefe, redecoración de la cabina de los empleados, membresía de clubes de recreación, beneficios, uso de las instalaciones de la empresa, premios por sugerencia, alfileres de corbata, broches, diarios, promoción, una opinión gestión, etc.

Una combinación de recompensas monetarias y no monetarias hace maravillas e impulsa a los empleados a actuar de manera competente de forma continua. Un programa adecuado y eficiente de recompensa y reconocimiento de empleados crea relaciones armoniosas entre los empleados y el empleador.

Pago flexible

La práctica de relacionar el salario con el desempeño ha existido por un tiempo. Sin embargo, lo nuevo es que el porcentaje de remuneración que se relaciona con el desempeño y la forma en que el mismo se estructura en torno a diferentes elementos del desempeño.

Uno de los elementos clave de este plan de pago flexible es la estrategia de relacionar el pago con el desempeño. Esta estrategia ha sido seguida por muchas empresas multinacionales en todo el mundo y consiste en dividir la estructura salarial general en elementos.

El pago variable se pagaría como un porcentaje del paquete completo, sujeto al desempeño del empleado. Por ejemplo, si el empleado obtiene una calificación de 3 en una escala de 1 a 5 (con 1 como la calificación más alta y 5 y la calificación más baja), el pago variable sería 60-70% de la cantidad elegible y si el empleado obtiene un grado de 2, la paga variable sería 110-120% de la cantidad elegible. El componente variable del salario se determina de acuerdo con el desempeño del empleado.

La práctica internacional es aumentar el elemento de la remuneración variable más que la jerarquía. Esto indicaría que en los niveles superiores de la jerarquía de empleados, el componente variable puede llegar al 50-60% del salario total.

Los recursos humanos tienen un papel desafiante que desempeñar en la cultura organizacional, ya que son los empleados quienes trabajan para la organización, quienes adoptan y mejoran una cultura particular dentro de la organización. Cualquier cambio deseado en la cultura de la organización debe realizarse a través de los empleados y por los empleados.

Cultura organizacional y prácticas de recursos humanos

Los ejercicios básicos de HRM, como el reclutamiento, la selección y la capacitación, afectan el desempeño y la estabilidad de una organización. Estos ejercicios tienen la capacidad de influir en el comportamiento de los empleados y construir valores que desarrollen la cultura organizacional.

El cambio de comportamiento define cómo uno actúa o se comporta en cualquier situación. Por tanto, si los ejercicios de RRHH pudieran afectar positivamente el comportamiento, mejorando el pensamiento positivo sobre las iniciativas organizativas hacia los empleados, se obtendrían resultados positivos para el negocio. Los valores culturales son parte de los factores externos que influyen en los ejercicios de RRHH. Los valores culturales gobiernan el comportamiento de los empleados.

En culturas organizacionales donde el compromiso de los empleados es común, es más probable que los empleados tengan mayor satisfacción y estímulo que en aquellas que no favorecen la participación de los empleados.

De todos modos, puede haber varias razones por las que los empleados no quieran o no se pronuncien. Algunos empleados pueden ver esto como un riesgo innecesario, mientras que otros simplemente pueden tener razones personales como ser tímidos o no sentirse cómodos con la gerencia.

Estilos de gestión

Una organización experimenta diferentes estilos de gestión que pueden cambiar o permanecer estables con el tiempo.

Hay diferentes estilos de gestión que encontramos al observar los patrones de gestión de diferentes empresas del sector público y privado.

Echemos un vistazo a los siguientes estilos de gestión:

Estilo colegial

En el estilo colegiado, los recursos y las recompensas se distribuyen de manera uniforme. El control de gestión sobre los empleados está restringido, lo que da como resultado el empoderamiento de los empleados. El deber individual es la base del desempeño organizacional.

El éxito organizacional depende del compromiso que tenga un empleado con el trabajo y el negocio. Este elemento clave y los valores distribuidos ayudan a crear una unidad de dirección y se centran en la parte de los empleados.

Estilo meritocrático

En el estilo meritocrático, a los empleados les preocupa la productividad y la cohesión. La dirección pone énfasis en el rendimiento. En resumen, este estilo de gestión cree en el hecho de que el poder debe distribuirse por méritos.

Se hacen nombramientos y se asignan deberes a las personas sobre la base de sus "méritos", es decir, inteligencia, credenciales y educación, que se determinan mediante evaluaciones o exámenes, por ejemplo, exámenes de servicio civil.

Estilo Elite

En el estilo de gestión de élite, la jerarquía organizativa está muy improvisada. El poder, los recursos y las recompensas se concentran en los niveles superiores de la jerarquía. Los empleados no tienen voz en las decisiones que toma la alta dirección.

Estilo de liderazgo

El estilo de gestión de liderazgo tiene mucho en común con el estilo de gestión de élite, pero en lugar de una facción de líderes en el nivel superior, tiene líderes en diferentes niveles de la jerarquía. Por ejemplo: el ejército.

En el próximo capítulo, arrojaremos algo de luz sobre cómo gestionar la diversidad en el lugar de trabajo de manera eficiente.

Cuando una organización tiene empleados de diferentes etnias y una gran proporción de mujeres que el promedio de la industria, naturalmente surge la pregunta de cómo combinar las diferencias entre estos empleados sin causar demasiada fricción en las interacciones diarias.

Gestionar la diversidad es fundamental, ya que, de lo contrario, el desempeño de la organización sufre una paliza y peor aún, puede haber posibles juicios y enredos legales por parte de los empleados sufridos que se sienten agraviados por instancias de discriminación y acoso por motivos de etnia o género.

Problemas en la gestión de la diversidad

Uno de los principales problemas en la gestión de la diversidad es abordar la perspectiva de la mayoría y la minoría. Naturalmente, siempre hay una mayoría predominante de una raza o etnia en particular en una organización y varios otros pertenecen a grupos minoritarios.

• Teniendo en cuenta que el problema más urgente en la gestión de la diversidad surge del tratamiento de las mujeres, las cuestiones de raza y género aparecen como los impulsores únicos en la gestión de la diversidad.

• En los últimos tiempos, estos problemas han pasado a primer plano debido a una mayor conciencia entre los grupos minoritarios sobre sus derechos, así como a la aplicación disciplinada de las leyes y reglamentos que rigen el comportamiento en el lugar de trabajo.

Por lo tanto, a la gerencia de cualquier organización le interesa sensibilizar a su fuerza laboral sobre las cuestiones de raza y género y asegurar que el lugar de trabajo esté libre de discriminación contra grupos minoritarios y mujeres.

Sensibilización de género

Hemos dedicado una sección separada a la sensibilización de género porque, en comparación con otros temas en la gestión de la diversidad, este es el más urgente debido a la preponderancia de mujeres en la fuerza laboral, así como a las tendencias pasadas que apuntan al surgimiento de este tema único como el dominante que ocupa el espacio mental de los gerentes.

El aspecto preocupante de este tema es que, a pesar de las políticas, regulaciones y reglas que rigen los temas específicos de género en la mayoría de las organizaciones, hay poca evidencia para expresar que se están cumpliendo. Por lo tanto, lo que se necesita es un cambio de mentalidad en lugar de más políticas y esto solo se puede hacer si la fuerza laboral está sensibilizada con las necesidades de las mujeres.

De hecho, la situación en Corporate India o India Inc. aún no ha alcanzado la etapa en la que se entablan juicios contra la gerencia por prácticas discriminatorias. No obstante, la tendencia en los últimos años es hacia una desaprobación más abierta de tales ejercicios por parte de los líderes de la industria y los consultores de gestión que enfatizan repetidamente la importancia de un lugar de trabajo no discriminatorio.

Por lo tanto, la responsabilidad recae en la gerencia, superior e intermedia, para garantizar que sigan las normas que necesitan. El nivel superior guía al medio, el medio guía al inferior y el inferior orienta a los empleados en todas las prácticas, incluida la sensibilización de género.

Las Relaciones Industriales y la Gestión de Recursos Humanos (IR & HRM) es una rama de estudio diseñada para preparar a los estudiantes para carreras en los campos de relaciones laborales, gestión de recursos humanos, cambio en el lugar de trabajo y educación y formación de adultos.

Se espera que los estudiantes de Gestión Internacional de Recursos Humanos (IHRM) y HRM dominen una variedad de trabajos relevantes de Estudios de Educación, Gestión de Recursos Humanos, Estudios Laborales y Psicología. En lo que respecta a este capítulo, cubriremos algunas de las principales leyes laborales enmendadas en la India.

Leyes laborales

Hay un dicho que dice que "la evasión de la ley no se considera en el tribunal de justicia". El significado de la declaración anterior es que todos deben conocer la ley del país de residencia. El tribunal no acepta ese tipo de evasión de la ley. Una persona no puede alegar por analfabetismo o ignorancia que no conoce la ley.

El tribunal debe tomar medidas contra cualquier persona que infrinja la ley. Esa persona puede ser castigada por el tribunal. Todo individuo debe conocer la ley, ya sea alfabetizado o analfabeto.

Las leyes laborales actúan como la columna vertebral de la gestión de recursos humanos. Lucha por los derechos de los empleados y trabajadores que trabajan con la empresa. Por tanto, sin el compromiso de la legislación laboral, no hay gestión de recursos humanos.

No hay validez para la gestión de recursos humanos sin acatar las leyes laborales. A veces, el incumplimiento de las leyes laborales puede resultar en consecuencias graves como penalización o encarcelamiento o ambos, según la gravedad del incidente.

Analicemos algunas leyes laborales que se están siguiendo en la India:

Ley de indemnización laboral de 1923

La compensación para trabajadores es una forma de seguro que facilita el reemplazo de salario y beneficios médicos a los empleados lesionados en el curso del empleo a cambio de la renuncia obligatoria del derecho del empleado a demandar a su empleador por el tipo de evasión.

El daño general por dolor y sufrimiento y el daño punitivo por evasión por parte del empleador básicamente no están disponibles en los planes de compensación para trabajadores, y la evasión generalmente no es un problema en el caso.

Estas leyes se ejecutaron por primera vez en Europa y Oceanía, y Estados Unidos las siguió poco después.

Ley de fábricas de 1948

La Ley de fábricas de 1948 se aprobó con la intención de proteger la salud de los trabajadores. Expande los límites de edad para el examen médico de las personas que ingresan al empleo en la fábrica, al tiempo que involucra a los trabajadores varones en las regulaciones para proporcionar asientos y emitir nuevas regulaciones de construcción extensas.

Según la legislación, los jóvenes menores de dieciocho años están sujetos a un examen médico no solo al ingresar al lugar de trabajo, sino gradualmente a partir de entonces.

La Ley de Pago de Gratificaciones, 1972

Es una ley que asegura un esquema para el pago de gratificaciones a los empleados involucrados en fábricas, minas, campos petrolíferos, plantaciones, puertos, empresas ferroviarias, comercios u otros establecimientos y para asuntos relacionados con ellos o incidentales a los mismos.

Esta ley es aplicable a todos los establecimientos que empleen a 10 o más trabajadores. La propina se paga al empleado si renuncia o se jubila.

El gobierno de la India regula que este pago sea a razón de 15 días de salario del empleado por cada año de finalización de los servicios, sujeto a una acumulación máxima de 10,00,000.

La Ley de Pago de Salarios de 1936

La Ley de Pago de Salarios establece cuándo los empleadores distribuirán los salarios a los empleados.

La ley también facilita las retenciones fiscales que el empleador debe reducir y pagar al gobierno central o estatal antes de distribuir los salarios.

Ley de sindicatos de 1926

Esta ley formuló las reglas y protecciones otorgadas a los sindicatos en la India. Esta ley fue modificada en 2001.

Ley de conflictos laborales de 1947

La Ley de Conflictos Industriales de 1947 formula cómo los empleadores pueden abordar los problemas industriales tales como cierres patronales, despidos, despidos, etc. Controla los procesos legales para la reconciliación y adjudicación de conflictos laborales.

Entonces, un empleado que ha trabajado durante 4 años, además de varios avisos y el debido proceso, debe recibir un salario mínimo equivalente a 60 días antes de la reducción, si el gobierno le otorga al empleador un permiso para despedir.

Ley de salario mínimo de 1948

La Ley de salario mínimo establece los salarios mínimos en todas las industrias y, en algunos casos, los que trabajan en casa según el calendario de la ley. Los gobiernos central y estatal pueden verificar y cruzan los salarios mínimos a su discreción.

El salario mínimo se clasifica además por la naturaleza del trabajo, la ubicación y muchos otros factores a discreción del gobierno. El salario mínimo varía entre 143 y 1120 rupias por día para trabajar en la llamada esfera central. Los gobiernos estatales tienen su propio calendario de salario mínimo.

La Ley de Pago de Bonificaciones de 1965

Esta Ley es aplicable a una empresa que emplee a 20 o más personas. La ley exige que el empleador pague una bonificación a las personas sobre la base de las ganancias o sobre la base de la producción o la productividad.

La ley se modificó para exigir a las industrias que paguen una bonificación mínima, incluso si el empleador sufre pérdidas durante el año contable. Este mínimo es actualmente el 8,33 por ciento del salario básico.

El plan del fondo de previsión de los empleados, 1952

Esta Ley busca asegurar la seguridad financiera de los empleados en un establecimiento al facilitar un sistema de ahorro obligatorio. La ley prevé la construcción de un fondo de previsión contributivo en el que la contribución de los empleados será al menos igual a la contribución pagadera por el empleador.

La contribución mínima de los empleados será del 10 al 12% del salario total. Esta cantidad es pagadera al empleado después de la jubilación y también podría retirarse parcialmente para ciertas tareas específicas.

Ley de trabajo infantil (prohibición y regulación) de 1986

La Ley de trabajo infantil de 1986 es una de las más reglamentadas, ya que lucha por los derechos de los niños de todos los sectores de la India. Dice dónde y cómo pueden trabajar los niños y dónde no pueden.

Las disposiciones de la ley están destinadas a ser reguladas inmediatamente después de la publicación de la ley, a excepción de la parte III que discute las condiciones bajo las cuales un niño puede trabajar.

Ley de prestaciones por maternidad de 1961

La Ley de prestaciones por maternidad establece el empleo de las mujeres y las ventajas por maternidad que exige la ley. Establece las diversas medidas y facilidades que toda empresa del sector público y privado está obligada a seguir para las mujeres embarazadas.

Toda empleada que haya trabajado en cualquier establecimiento durante un intervalo de al menos 80 días durante los 12 meses inmediatamente anteriores a la fecha de su parto previsto está obligada a recibir prestaciones de maternidad en virtud de la ley.

Estas son algunas de las leyes laborales, que toda empresa privada, ya sea una pequeña empresa o una gran empresa multinacional, debe cumplir respetando la ley. Cualquiera que sea declarado culpable de desobedecer la ley puede ser sancionado por el tribunal.

Dispute resolutionLos procesos son los métodos o técnicas que utiliza una empresa para resolver cualquier disputa que se produzca en la empresa. En este capítulo, veremos que los procesos de resolución de disputas se dividen ampliamente en dos tipos principales:

• Adjudicative processes - Proceso como litigio o arbitraje, en el que interviene un juez, jurado o árbitro y determina el resultado en base a los hechos y pruebas presentados.

• Consensual processes - Proceso como derecho colaborativo, mediación, conciliación o negociación, en el que las partes intentan llegar a un acuerdo mediante el entendimiento mutuo.

La resolución de disputas es un requisito esencial tanto en la gestión de recursos humanos nacional como internacional. Incluso en Comercio Internacional, las disputas se resuelven mediante negociación, mediación, arbitraje y acciones legales.

Procedimientos de resolución de disputas

Como primer paso, los denunciantes deben intentar resolver las consultas y quejas poniéndose en contacto con su supervisor inmediato. Este contacto inicial debe realizarse dentro de los diez (10) días hábiles posteriores a la ocurrencia del problema.

El supervisor, gerente o jefe de departamento debe concertar una reunión con el denunciante y todas las partes interesadas deben hacer un esfuerzo de buena fe para resolver el problema. El Generalista de HRM estará disponible para ayudar en estos esfuerzos iniciales para resolver las disputas.

Si la disputa no se puede resolver a través de los esfuerzos mencionados anteriormente, las partes pueden ser remitidas al Generalista de HRM para discutir si la mediación es un medio correcto para resolver la disputa.

La mediación es un proceso que ayuda a las personas a resolver los conflictos por sí mismas de una manera mutuamente aceptable en la que todos los involucrados en la disputa se reúnen con uno o más mediadores capacitados. En un entorno privado, el mediador proporciona un proceso secuencial y simple para que las partes discutan su disputa junto con sus sentimientos, percepciones y necesidades.

El objetivo es iniciar la interacción y avanzar hacia la resolución de la disputa de una manera agradable para todos. Si las partes no logran resolver informalmente la disputa, si no desean buscar la mediación o si no logran resolver el conflicto a través de la mediación, el Generalista de HRM informará a la persona que plantea el conflicto sobre qué otros recursos están disponibles, si los hubiera. .

Prohibition of Retaliation- Cualquier intento de intimidar o tomar represalias contra una persona por plantear un conflicto o participar en la resolución de disputas bajo esta política está estrictamente prohibido. Cualquier individuo que haga tal intento estará sujeto a una acción disciplinaria, hasta e incluyendo la separación del empleo.

Los gerentes de recursos humanos se esfuerzan por contratar candidatos que encajen con la cultura de una organización. También deben vigilar la diversidad y la igualdad de oportunidades, así como las prácticas de contratación tanto tradicionales como legales.

En resumen, la cultura de una organización puede estar en desacuerdo con lo que es lo mejor que pueden hacer los gerentes de recursos humanos. Cuando surja un conflicto, el gerente de recursos humanos debe ser experto en resolver conflictos entre las demandas de la cultura de la empresa y las del comportamiento ético.

Principales problemas en la gestión ética

Algunos de los principales problemas con los que se enfrenta una organización es el manejo de los desafíos éticos en la diversidad de la fuerza laboral.

Los siguientes son algunos de los principales desafíos éticos que enfrenta una organización en la gestión ética:

Dañar a algunos mientras beneficia a otros

Los gerentes de recursos humanos realizan gran parte de la selección mientras el proceso de contratación aún está activo. Por su propia naturaleza, la detección deja fuera a algunas personas y permite que otras sigan adelante. En resumen, los que quedan fuera se verán afectados por no conseguir el trabajo, por mucho que lo necesiten.

Los gerentes de recursos humanos pueden descuidar el emocionalismo de tales situaciones al adherirse estrictamente a los conjuntos de habilidades y otras necesidades del puesto, pero siempre habrá un área gris donde los gerentes de recursos humanos pueden escalar cuánto desea y necesita cada solicitante el trabajo.

Igualdad de oportunidades

Los gerentes de recursos humanos deben monitorear regularmente las prácticas de contratación de la empresa para asegurarse de que no haya discriminación en el proceso de contratación por motivos de origen étnico, orientación sexual, raza, religión y discapacidad. Sin embargo, el simple hecho de cumplir con las directrices de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) no garantiza un comportamiento ético.

Por ejemplo, si un gerente de recursos humanos recomienda a un candidato para llenar una cuota, esa decisión no es ética, porque eliminará a otros solicitantes que pueden estar más calificados.

Intimidad

La privacidad es siempre un tema delicado para un gerente de recursos humanos. Aunque la cultura de la empresa puede ser amistosa y abierta y motiva a los empleados a discutir libremente los detalles personales y los estilos de vida, el gerente de recursos humanos tiene la obligación ética de mantener estos asuntos en privado. Esto entra en juego específicamente cuando la empresa competidora solicita una referencia sobre un empleado. Para mantener la ética, los gerentes de recursos humanos deben respetar los detalles relacionados con el trabajo y dejar de lado el conocimiento de la vida personal de un empleado.

Compensación y habilidades

Los gerentes de recursos humanos pueden sugerir una compensación. Si bien estas recomendaciones pueden basarse en un rango de salario para cada puesto, surgen dilemas éticos cuando se trata de compensar a los empleados de manera diferente por las mismas habilidades.

Por ejemplo, un ejecutivo muy solicitado puede negociar un salario más alto que el de alguien que ha estado en la empresa durante varios años. Esto puede convertirse en un problema ético cuando el empleado con salarios más bajos se entera de la discrepancia y se pregunta si se basa en características como el género y la raza.

Los departamentos de recursos humanos deben manejar una serie de cuestiones éticas y legales, desde las regulaciones de la EEOC hasta los principios y prácticas de organizaciones como el Human Resource Management Institute.

Costes laborales

RR.HH. debe hacer frente a las necesidades conflictivas para mantener los costos laborales lo más bajos posible e invitar a salarios justos. La ética entra en acción cuando RR.HH. debe elegir entre subcontratar mano de obra a países con salarios más bajos y duras condiciones de vida y pagar salarios competitivos.

Si bien no hay nada ilegal en la contratación externa de mano de obra, este problema tiene el potencial de generar un problema de relaciones públicas si los consumidores se oponen a utilizar trabajadores mal pagados para ahorrar dinero.

Oportunidad para nuevas habilidades

Si el departamento de recursos humanos selecciona a quién se capacita, puede surgir problemas éticos. Dado que la formación es una oportunidad para el desarrollo y la ampliación de oportunidades, los empleados que se quedan fuera de la formación pueden debatir que no se les ofrecen las mismas oportunidades en el lugar de trabajo.

Contratación justa y rescisión justificada

Las decisiones de contratación y despido deben tomarse sin tener en cuenta el origen étnico, la raza, el género, la preferencia sexual o las creencias religiosas. RR.HH. debe tomar precauciones para eliminar cualquier sesgo del proceso de contratación y despido asegurándose de que dichas acciones se adhieran a criterios comerciales estrictos.

Condiciones laborales justas

Básicamente, se espera que las empresas proporcionen condiciones de trabajo justas para sus empleados en el entorno empresarial, pero ser responsable del tratamiento de los empleados generalmente significa mayores costos laborales y utilización de recursos.

El salario justo y los beneficios por el trabajo son factores más obvios de un lugar de trabajo justo. Otro factor importante es la provisión de un entorno de trabajo no discriminatorio, que nuevamente puede tener costos relacionados con la gestión de la diversidad y la capacitación.

A estas alturas, está bastante claro que mientras trabajamos en una organización, nos encontramos con personas con diferentes orígenes, creencias culturales y debemos respetar sus creencias. En caso de que un empleado se sienta excluido debido a algún problema, es posible que no funcione a favor de la organización.

La auditoría se refiere a un método integral de evaluación objetiva y sistemática de las prácticas, la documentación y las políticas y procedimientos actuales que prevalecen en el sistema de recursos humanos de la empresa.

Una auditoría de recursos humanos eficaz ayuda a reconocer la necesidad de mejorar y mejorar la función de recursos humanos. También guía a la empresa para mantener el cumplimiento de las reglas y regulaciones en constante cambio.

Por lo tanto, la auditoría de recursos humanos ayuda a analizar la brecha entre 'cuál es la función actual de recursos humanos' y 'cuál debería ser o podría ser la mejor función de recursos humanos posible' en una empresa.

Aunque la auditoría de recursos humanos no es obligatoria como la auditoría financiera, las empresas en estos días están optando por auditorías regulares de recursos humanos para verificar el sistema de recursos humanos existente en línea con las políticas, estrategias, metas y objetivos de la empresa y necesidades legales.

Todo el proceso de auditoría de RR.HH. está ampliamente segmentado en las siguientes fases:

• Pre-audit information - La fase de información previa a la auditoría implica una revisión de las políticas de la empresa, manuales de RRHH, manuales de empleados, informes, etc., que actúan como base del trabajo en la empresa.

• On-site review - La siguiente fase de la revisión en el sitio involucra cuestionarios, entrevistas, observaciones, discusiones informales, encuestas o una combinación de tales métodos para obtener las aportaciones necesarias de los miembros de la empresa.

• Records review - La fase de revisión de registros requiere un análisis detallado de los registros de recursos humanos actuales, los archivos de los empleados, las estadísticas de ausentismo y rotación de los empleados, avisos, reclamos de compensación, evaluaciones de desempeño, etc.

• Audit Report - Sobre la base de este análisis, el informe final de auditoría se compila con las conclusiones, el resumen y las recomendaciones apropiadas, destacando las fortalezas y debilidades de la función de RR.HH. junto con los desarrollos necesarios según sea necesario.

Las primeras tres fases incluyen una amplia colección de información tanto cuantitativa como cualitativa. El método de recopilación de información se basa en el tamaño de la audiencia objetivo, la disponibilidad de tiempo y el tipo de datos que se recopilarán.

La auditoría de RR.HH. contribuye así a la mejor aplicación posible de los recursos internos y maximiza la eficacia del capital humano en la empresa. Al mismo tiempo, es útil para optimizar los procesos y ejercicios de recursos humanos con las mejores prácticas y estándares de la empresa.

La Gestión Internacional de Recursos Humanos (IHRM) puede definirse como un conjunto de actividades dirigidas a la gestión de recursos humanos a nivel internacional. Se esfuerza por cumplir los objetivos organizacionales y lograr una ventaja competitiva sobre sus competidores a nivel nacional e internacional.

La IHRM comprende funciones típicas de HRM como reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y despido realizado a nivel internacional y ejercicios adicionales como gestión de habilidades globales, gestión de expatriados, etc.

En resumen, IHRM se preocupa por el manejo de los recursos humanos en las empresas multinacionales (MNC) e incluye la gestión de tres tipos de empleados:

• Home country employees - Empleados que residen en el país de origen de la empresa donde se encuentra la sede corporativa, por ejemplo, un indio que trabaja en India para alguna empresa cuya sede se encuentra en la propia India.

• Host country employees - Empleados que residen en la nación en la que está ubicada la subsidiaria, por ejemplo, un indio que trabaja como NRI en algún país extranjero.

• Third country employees - Estos son los empleados que no son del país de origen o del país anfitrión, pero están empleados en la sede corporativa o adicional.

Por ejemplo, una multinacional india, que tiene su oficina corporativa en Estados Unidos, puede emplear a un francés como director ejecutivo de la subsidiaria. El francés empleado es un empleado de un tercer país.

IHRM frente a HRM

Hay muchas similitudes entre la gestión de recursos humanos a nivel nacional e internacional. Sin embargo, echemos un vistazo a las diferencias entre ellos con la ayuda de los puntos que se indican a continuación:

• La HRM nacional se lleva a cabo a nivel nacional, es decir, dentro de un país y la IHRM se lleva a cabo a nivel internacional, es decir, entre dos o más de dos países.

• HRM nacional está preocupado por administrar empleados que pertenecen a una nación y IHRM está molesto por administrar empleados que pertenecen al país de origen y al país anfitrión, así como a empleados de terceros países.

• La HRM nacional se ocupa de gestionar un número limitado de actividades de HRM a nivel nacional y la IHRM se ocupa de gestionar actividades adicionales como la gestión de expatriados.

• La gestión de recursos humanos nacional es menos complicada debido a la menor huella del entorno externo. La IHRM es comparativamente más complicada, ya que se ve profundamente afectada por factores externos como la distancia cultural y los factores institucionales.

Podemos concluir que tanto la IHRM como la HRM comparten algunos motivos de similitudes y diferencias, pero ambos tienen su propia importancia. Además, contribuyen al desarrollo de un país de manera combinada.

eHRM se puede definir como la planificación, implementación y aplicación de la tecnología de la información tanto para la creación de redes como para el apoyo a las actividades de recursos humanos.

eHRM es, en esencia, la devolución de las operaciones de RR.HH. a la dirección y los empleados. Por lo general, acceden a estas operaciones a través de una intranet u otros canales de tecnología web.

Desde este punto de vista, eHRM se ha expandido para abarcar la entrega de prácticamente todas las políticas de recursos humanos. Dentro del sistema de eHRM, los gerentes de margen pueden utilizar computadoras de escritorio para organizar y realizar evaluaciones, planificar la capacitación y el desarrollo, evaluar los costos laborales y examinar los indicadores de rotación y ausentismo.

Los empleados también pueden utilizar un sistema de eHRM para planificar su mejora personal, solicitar ascensos y nuevos puestos de trabajo, y acceder a una variedad de información sobre la política de recursos humanos. Los sistemas de eHRM se fomentan cada vez más mediante software dedicado producido por proveedores privados.

Tipos y objetivos

Sobre la base de las funcionalidades, podemos dividir eHRM en tres niveles o niveles diferentes. En esta sección, tendremos una breve idea sobre estos tres niveles.

• Operational eHRM- Se trata de funciones administrativas como nómina y datos personales de los empleados. Todos los datos de los empleados se almacenan en la base de datos y se actualizan periódicamente.

• Relational eHRM- Se trata de respaldar los procesos comerciales. Esto se hace mediante la selección, capacitación, reclutamiento, gestión del desempeño, desarrollo profesional de los empleados, etc.

• Transformational eHRM- Se trata de ejercicios estratégicos de RRHH como la gestión del conocimiento y la reorientación estratégica. Una organización puede decidir aplicar políticas de E-HRM desde cualquier número de estos niveles para cumplir con sus objetivos de recursos humanos.

eHRM es visto como el potencial para desarrollar servicios para los clientes del departamento de recursos humanos (tanto empleados como gerencia), desarrollar la eficiencia y la rentabilidad dentro del departamento de recursos humanos y permitir que recursos humanos se convierta en un socio estratégico para lograr los objetivos organizacionales.

En el aspecto de la contratación, tenemos una serie de sitios web para la contratación de empleados en las industrias. Algunos de los sitios web populares e importantes de la India se enumeran a continuación.

• naukri.com
• indeedjobalert.com
• jobsahead.com
• monsterindia.com
• careerindia.com
• placementindia.com
• jobsearch.rediff.com
• bestjobsindia.in
• jobzing.com
• cybermediadice.com
• Careerjet.co.in

Hemos mencionado algunos de los ejemplos que muestran eHRM, pero hay muchos más que podemos usar. Nuestras transacciones en cajeros automáticos, el sistema de actualización automática, la biblioteca electrónica, el gobierno electrónico, todos están incluidos en eHRM. Estos son algunos de los ejemplos que muestran eHRM en India. Es una enorme rama de estudio; En esta sección, acabamos de presentar el concepto de eHRM.

La economía de las industrias pequeñas y medianas es un campo de investigación separado. Esta sección presenta una introducción a las características de las industrias pequeñas y medianas, que se centra en las diferencias contextuales entre las empresas pequeñas y grandes:

Tamaño de la empresa

La fuerza de las industrias pequeñas y medianas puede definirse de diversas formas. La mayoría de las definiciones dependen de criterios estadísticos. A veces se utiliza la rotación, pero el criterio más común es el tamaño de la fuerza laboral.

Objetivos y estrategia

Dentro de la teoría microeconómica, el trabajo se trata principalmente como un insumo en la función de producción, y las decisiones relacionadas con la asignación óptima de los factores de producción se toman independientemente de la utilidad que los empleados obtienen de su trabajo. Por lo general, se considera que el objetivo es la maximización de beneficios.

Cultura organizacional

La dimensión matricial de la cultura organizacional destaca el conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas clave distribuidos dentro de la fuerza laboral de una organización. Estos valores subyacentes se relacionan con el comportamiento ético y el compromiso con la eficiencia o con colegas, clientes, patrocinadores u otras partes interesadas.

Tecnología organizacional

Las diferencias en el poder de mercado, la estructura organizativa y las tecnologías de producción conducen a deseconomías de escala para las pequeñas empresas. Sin embargo, la influencia de las tecnologías de producción está disminuyendo, ya que los desarrollos recientes en las tecnologías de las TIC han limitado la escala mínima eficiente de muchas tecnologías de producción, reduciendo las deseconomías de escala debidas a las tecnologías de producción para las PYME.