Planificación de sucesión y carrera
La planificación de la sucesión consiste en implementar medidas para identificar y desarrollar sucesores potenciales para puestos clave o estratégicos en una organización. Es diferente de la planificación de reemplazo, que califica a los empleados sobre la base de su desempeño anterior. La planificación de la sucesión nutre el talento futuro para dirigir la organización.
La planificación de la carrera, por otro lado, se realiza para todos los puestos de la organización. Sin embargo, tanto la sucesión como la planificación de la carrera son parte integral de la política de gestión de la carrera.
La planificación de la sucesión y la carrera es el proceso de identificar, nutrir, desarrollar y capacitar a nuevos líderes para los requisitos futuros o el reemplazo de los líderes existentes para continuar la tendencia de liderazgo confiable en la organización.
Las siguientes son las etapas a seguir para asegurar una sucesión fructífera y una planificación profesional:
Identify the Critical Position- La organización siempre debe vigilar cuáles son los elementos clave o contribuyentes de su negocio, cómo motivar y retener el talento, y cuál será el siguiente paso si los principales contribuyentes abandonan la organización por cualquier motivo. ¿Quiénes son las personas especializadas para desempeñar el papel crítico?
Analysis- Esta etapa habla de los requisitos para llenar con un sucesor apto. ¿Cuáles son las lagunas? ¿Cuáles son las fuentes internas y externas para llenar los vacíos, cuál será la estrategia? ¿Cuáles serán las competencias requeridas?
Development of Succession and Career Plan- También se le llama como plan de respaldo para agilizar la función de la organización. Identifica los requisitos y describe una estrategia para llenar el vacío y asegurarse de que las funciones se estén realizando correctamente.
Evaluate, Monitor, and Observe- Este es el proceso de evaluación. Implica un seguimiento constante, incluso después de que se cumpla la brecha o el requisito. Se observa el rendimiento para averiguar si se requieren cambios. En caso de que se requieran cambios, se toman medidas rápidas.
Reemplazo vs sucesión
La siguiente tabla enumera algunas diferencias entre Reemplazo y Sucesión.
| Reemplazo | Sucesión |
|---|---|
| Es reactivo | Es proactivo |
| Se basa en la gestión de riesgos. | Se basa en el desarrollo futuro. |
| Está sustituyendo | Se esta renovando |
| Es un enfoque estrecho | Es un enfoque amplio |
| Esta restringido | Es flexible |
Obstáculos para la sucesión y la planificación de la carrera
Las organizaciones deben enfrentar muchas barreras al implementar la sucesión y la planificación de la carrera. A continuación se muestra la lista de obstáculos:
- Retraso en la planificación
- Dividir el negocio equitativamente entre socios
- Confiar en el heredero
- Ser reservado sobre el plan
- Temiendo sus años de jubilación
- No tener un sucesor potencial
- Suponiendo que un miembro de la familia se hará cargo del negocio
Superar obstáculos en la planificación de la sucesión y la carrera
Una organización necesita invertir el tiempo necesario en la revisión del desempeño como una parte importante de la sucesión y la planificación de la carrera. La falta de tiempo es un obstáculo importante para la sucesión y la planificación de la carrera.
Los gerentes consideran que tal inversión de tiempo no es un uso efectivo del tiempo. Sin embargo, sin un sistema de revisión del desempeño, la contribución de los empleados se vuelve imposible de medir. También es deseable tener una cultura organizacional adecuada para promover la imparcialidad e integridad en el diseño de la planificación de la sucesión y la carrera en la organización.
Ejemplo
Consideremos, la Compañía XYZ planea preparar y desarrollar los elementos clave o empleados en posiciones críticas en la organización, para identificar a los sucesores y llenar los vacíos requeridos. Para ello, dividieron la habilidad en60-25-15 model, para comprobar la criticidad del puesto y hacer planes para superar los problemas que surjan en el futuro. La siguiente tabla muestra los detalles del modelo.
| Desarrollo clave (60%) | Rendimiento y comentarios (25%) | Educación (15%) |
|---|---|---|
| Rotación de trabajo | 360 revisión | Programa de liderazgo de gerentes |
| Programa de nuevos negocios | Coaching y formación | Unidad de negocio |
| Asignación | Discusión de carrera | Cursos ejecutivos |
| Exposición funcional | Planificación de formación y desarrollo | |
| Grupo de trabajo específico SPF | Interacción uno a uno |