GroupThink y GroupShift
Existe una gran diferencia entre la discusión de grupo, la toma de decisiones de grupo, el pensamiento de grupo y el cambio de grupo. Para mantener un grupo que funcione bien, se deben fomentar las discusiones grupales y la toma de decisiones en colaboración, pero en el mismo lugar se debe tratar de eliminar el pensamiento y el cambio de grupo.
Suena un poco confuso ahora, pero al final de este capítulo tendremos una idea clara sobre estos dos temas.
Pensamiento de grupo
A veces nos apetece hablar en una reunión, aula o grupo informal, pero decidimos no hacerlo. ¿Por qué?
Principalmente por timidez, o puede que hayamos sido víctimas del pensamiento grupal. El fenómeno que surge cuando los miembros del grupo se enamoran tanto de buscar la concurrencia que la norma para el consenso altera la valoración realista de los cursos de acción sustitutos y la plena expresión de puntos de vista desviados, minoritarios o impopulares.
Empeora la eficiencia mental, la realidad, las pruebas y el juicio moral de un individuo debido a la presión del grupo.
Los síntomas del fenómeno del pensamiento de grupo son:
Los miembros del grupo justifican cualquier resistencia a las suposiciones que han hecho. No importa cuán firmemente la evidencia contradiga sus supuestos básicos, los miembros se comportan de manera que refuerzan esos supuestos continuamente.
Los integrantes ejercen presión directa sobre quienes presentan brevemente sus dudas sobre alguna de las opiniones compartidas por el grupo o sobre quienes cuestionan la validez de los argumentos que apoyan al suplente favorecido por la mayoría.
Los miembros que se reservan dudas o mantienen puntos de vista contradictorios buscan evitar desviarse de lo que parece ser el consenso del grupo, manteniendo el silencio sobre las dudas y minimizando la importancia de sus dudas para ellos mismos.
En la imagen aparece una ilusión de unanimidad. Si alguien no habla, se asume que está a favor. En otras palabras, el silencio se ve como un voto "Sí".
Cambio de grupo
Al equilibrar las decisiones del grupo con las decisiones individuales de los miembros dentro del grupo, la evidencia sugiere que existen diferencias. En algunos casos, las decisiones grupales son más tímidas que las decisiones individuales. Más a menudo, el cambio está cerca de un mayor riesgo.
Lo que parece suceder en grupos es que la discusión da como resultado un cambio significativo en la posición de los miembros hacia una posición más extrema en la dirección en la que ya se inclinaban antes de la discusión.
De modo que los tipos conservadores se vuelven más cautelosos y los tipos más intrusivos asumen más riesgos. La discusión de grupo tiende a fabricar la posición inicial del grupo.
El cambio de grupo es el fenómeno en el que las decisiones individuales dan paso a decisiones grupales exageradas. El cambio de grupo puede verse como un caso especial de pensamiento grupal.
La decisión del grupo muestra la norma dominante de toma de decisiones que se desarrolla durante la discusión del grupo. Si el cambio en la decisión del grupo es hacia una mayor deliberación o más riesgo, depende de la norma dominante previa a la discusión.
El mayor episodio del giro hacia el riesgo ha generado varias explicaciones para el fenómeno. Se ha argumentado, por ejemplo, que la discusión crea familiarización entre los miembros. A medida que se sienten más cómodos el uno con el otro, también se vuelven más audaces, confiados y atrevidos.
Las decisiones de grupo liberan a cualquier individuo de la responsabilidad de la elección final del grupo. Se puede correr un mayor riesgo, ya que incluso si la decisión falla, ningún individuo puede ser considerado totalmente responsable.
Técnicas para eliminar el pensamiento de grupo y el cambio de grupo
Para eliminar el pensamiento grupal y el cambio grupal de un grupo, podemos usar cuatro técnicas diferentes que nos ayudarán a tomar una decisión colaborativa que sea mejor para el grupo. Estas técnicas son:
- Brainstorming
- Pensamiento de grupo nominal
- Técnica didáctica
- técnica Delphi
Lluvia de ideas
Esta técnica incluye a un grupo de personas, en su mayoría entre cinco y diez, sentados alrededor de una mesa, produciendo ideas en forma de asociación libre. El foco principal está en la generación de ideas y no en la evaluación de estas ideas.
Si se pueden generar más ideas, entonces es probable que haya una idea única y creativa entre ellas. Todas estas ideas están escritas en la pizarra con una tiza para que todos los miembros del equipo puedan ver cada idea e intentar improvisar estas ideas.
La técnica de lluvia de ideas es muy eficaz cuando el problema es comparativamente preciso y se puede definir de forma sencilla. Un problema complejo se puede dividir en partes y cada parte puede tratarse por separado a la vez.
Pensamiento de grupo nominal
Esta técnica es similar a la lluvia de ideas, excepto que este enfoque es más estructurado. Motiva la creatividad individual.
Los miembros forman el grupo por su nombre y operan de forma independiente, originan ideas para resolver el problema por sí mismos, en silencio y por escrito. Los miembros no se comunican bien entre sí, por lo que se evita una fuerte dominación de la personalidad.
El coordinador del grupo recopila las ideas escritas o las escribe en una pizarra grande para que cada miembro del grupo pueda ver cuáles son las ideas.
Estas ideas se discuten una por una y cada participante está motivado a comentar estas ideas con el fin de aclararlas y mejorarlas. Una vez que se han debatido todas estas ideas, se evalúan sus méritos e inconvenientes y cada miembro que participa activamente debe votar sobre cada idea y asignarle un rango en función de la prioridad de cada solución alternativa.
La idea con la clasificación acumulativa más alta se selecciona como la solución final al problema.
Interacción didáctica
Esta técnica es aplicable solo en determinadas situaciones, pero es un método excelente cuando una situación realmente lo exige.
El tipo de problema debe ser tal que genere resultados en forma de sí o no. Digamos, por ejemplo, si se debe tomar la decisión de comprar o no comprar un producto, fusionar o no fusionar, expandir o no expandir, etc. Este tipo de decisiones requieren una discusión e investigación extensa y exhaustiva, ya que una decisión incorrecta puede tener graves consecuencias.
Son muchas las ventajas y desventajas de este tipo de situaciones. El grupo que toma la decisión se divide en dos subgrupos, uno a favor de la decisión de “ir” y el contrario a favor de la decisión de “no ir”.
El primer grupo enumera todos los "pros" de la solución del problema y el segundo grupo enumera todos los "contras". Estos grupos se reúnen y discuten sus descubrimientos y sus razones.
Después de discusiones agotadoras, los grupos cambian de bando y tratan de encontrar puntos débiles en sus propios puntos de vista originales. Este intercambio de ideas y comprensión de varios puntos de vista da como resultado la aceptación mutua de los hechos tal como existen, de modo que se pueda armar una solución en torno a estos hechos y, finalmente, se llegue a una decisión final.
Técnica Delphi
Esta técnica es la versión improvisada de la técnica de grupo nominal, excepto que implica obtener las opiniones de expertos físicamente distantes entre sí y desconocidos entre sí.
Esto aísla a los miembros del grupo de la influencia indebida de otros. Básicamente, los tipos de problemas ordenados por esta técnica no son de naturaleza específica ni están relacionados con una situación particular en un momento dado.
Digamos, por ejemplo, que la técnica podría usarse para explicar los problemas que podrían crearse en caso de una guerra. La técnica Delphi incluye los siguientes pasos:
Primero se identifica el problema y se selecciona un panel de expertos. A estos expertos se les pide que proporcionen posibles soluciones a través de una serie de cuestionarios cuidadosamente diseñados.
Cada experto concluye y devuelve el cuestionario inicial.
Los resultados del cuestionario se componen en una ubicación central y el coordinador central prepara un segundo conjunto de cuestionarios basado en las respuestas anteriores.
Cada miembro recibe una copia de los resultados acompañada del segundo cuestionario.
Los miembros deben revisar los resultados y responder al segundo cuestionario. Los resultados suelen desencadenar nuevas soluciones o motivar cambios en las ideas originales.
El proceso se repite hasta que se obtiene un acuerdo general.