Six Sigma - Empezar
El punto de partida para prepararse para Six Sigma es verificar si está listo para aceptar un cambio que diga: "Hay una mejor manera de administrar su organización".
¿Es Six Sigma adecuado para usted?
Hay una serie de preguntas y hechos esenciales que debe considerar al realizar una evaluación de preparación:
¿Está claro el rumbo estratégico para la empresa?
¿Es el negocio lo suficientemente sano como para cumplir con las expectativas de analistas e inversores?
¿Existe un tema o una visión sólida para el futuro de la organización que se comprenda bien y se comunique de manera coherente?
¿Es la organización buena para responder de manera eficaz y eficiente a nuevas circunstancias?
Evaluar los resultados comerciales generales actuales.
Evaluar la eficacia con la que nos enfocamos y cumplimos los requisitos de los clientes.
Evaluar la eficacia con la que estamos operando.
¿Qué tan efectivos son sus sistemas actuales de mejora y gestión del cambio?
¿Qué tan bien se gestionan sus procesos multifuncionales?
¿Qué otros esfuerzos o actividades de cambio podrían entrar en conflicto con la iniciativa Six Sigma o apoyarla?
Six Sigma exige inversiones. Si no puede presentar un caso sólido para una devolución futura o actual, entonces puede ser mejor mantenerse alejado.
Si ya cuenta con una oferta sólida y eficaz de mejora de procesos y rendimiento, ¿por qué necesita Six Sigma?
Puede haber muchas preguntas por responder para tener una evaluación exhaustiva antes de decidir si debe optar por Six Sigma o no. Esto puede requerir tiempo y una consulta exhaustiva con expertos en Six Sigma para tomar una mejor decisión.
El costo de la implementación de Six Sigma
Algunas de las partidas presupuestarias más importantes de Six Sigma pueden incluir las siguientes:
Nómina Directa para las personas dedicadas al esfuerzo a tiempo completo.
Nómina indirecta por el tiempo dedicado por ejecutivos, miembros del equipo, dueños de procesos y otros, involucrados en actividades como la recolección y medición de datos.
Cuota de capacitación y consulta para enseñar las habilidades Six Sigma y recibir consejos sobre cómo hacer que los esfuerzos sean exitosos.
Costo de implementación de la mejora.
Puesta en marcha de Six Sigma
Ahora ha decidido apostar por Six Sigma. Entonces, ¿qué sigue?
La implementación de Six Sigma dentro de una organización es un gran paso e involucra muchas actividades que incluyen definir, medir, analizar, mejorar y controlar las fases. A continuación, se muestran algunos pasos, que son necesarios para una organización en el momento de iniciar la implementación de Six Sigma.
Plan your own route - Puede haber muchos caminos hacia Six Sigma, pero el mejor es el que funciona para su organización.
Define your objective - Es importante decidir lo que quiere lograr, y las prioridades son importantes.
Stick to what is feasible - Configure sus planes para que puedan coincidir con sus influencias, recursos y alcance.
Preparing Leaders - Son necesarios para iniciar y orientar el esfuerzo Six Sigma.
Creating Six Sigma organization - Esto incluye preparar Black Belts y otros roles y asignarles sus responsabilidades.
Training the organization - Además de tener cinturones negros, se requiere impartir capacitación en Six Sigma a todos los empleados de la organización.
Piloting Six Sigma effort - La prueba piloto se puede aplicar a cualquier aspecto de Six Sigma, incluidas las soluciones derivadas de la mejora de procesos o proyectos de rediseño de diseño.
Selección de proyectos para Six Sigma
Uno de los desafíos más difíciles en Six Sigma es la selección del problema más apropiado para atacar. Generalmente hay dos formas de generar proyectos:
Top-down- Este enfoque generalmente está vinculado a la estrategia comercial y está alineado con las necesidades del cliente. La principal debilidad es que tienen un alcance demasiado amplio para completarse de manera oportuna (se espera que la mayoría de los proyectos Six Sigma se completen en 3-6 meses).
Bottom-up- En este enfoque, Black Belts elige los proyectos que se adaptan bien a las capacidades de los equipos. Un gran inconveniente de este enfoque es que los proyectos pueden no estar vinculados directamente a las preocupaciones estratégicas de la administración, por lo que reciben poco apoyo y poco reconocimiento por parte de la dirección.