Productividad personal - Guía rápida
La mayoría de la gente admite que ha enfrentado momentos en los que todos se preguntaban si sería mejor tener más tiempo al día. Puede que eso no sea posible antes, sin embargo, definitivamente vale la pena probar una alternativa. Hay varias facetas de ser un empleado que un profesional que trabaja debe tener en cuenta al planificar su día, y cómo puede organizar su trabajo de tal manera que no sienta el apuro del tiempo.
Para disfrutar de los momentos de placer ocultos de la vida, es esencial que las personas aprendan a diseñar rutinas, establecer metas, crear un entorno eficiente y utilizar técnicas organizativas para maximizar sus propios resultados. Utilizandopersonal productivitytécnicas correctamente, los profesionales logran sus objetivos de manera efectiva, y eso también sin perder un plazo. Les ayuda a mantener un control sobre múltiples asignaciones en ejecución simultáneas, para que puedan asegurarse de que sus objetivos personales se cumplan con éxito, junto con los objetivos del equipo.
El Dr. Aubrey Daniels había usado el término Personal Productivityexplicar la correlación entre las condiciones del lugar de trabajo y la obtención de los resultados esperados. Había propuesto la teoría de que si se puede modular el comportamiento de una persona, tendrá una influencia directa en la calidad de su producción.
Utilizando este entendimiento en un entorno formal, descubrió que si la gerencia puede modular adecuadamente las condiciones laborales en su lugar de trabajo a través de políticas, incentivos y un sistema de recompensa efectivo, entonces podrán obtener resultados mucho mejores de sus empleados.
Evaluación de la productividad y el desempeño personal
Mucha gente tiende a confundirse Personal Productivity con Performance Appraisal.
La Evaluación del Desempeño es el proceso en el cual se evalúa el desempeño de un empleado durante un período de tiempo dado, y se compara con las expectativas que la gerencia de él tiene. Si su desempeño se considera satisfactorio, entonces se lo recompensa mediante incentivos, aumentos, bonificaciones, etc.
La Productividad Personal se refiere a todo el conjunto de programas, actividades y procesos que un empleado puede crear para optimizar su eficiencia y productividad, posteriormente su equipo, sus departamentos y su gerente. A diferencia de las tasaciones que generalmente son un proceso anual, la productividad personal es un fenómeno del día a día.
A todo gerente le gusta tener un empleado en su equipo que tenga conocimientos, sea trabajador, esté orientado a los objetivos y esté enfocado. En otras palabras, una buena implementación de la productividad personal ayudará a los empleados a obtener buenas evaluaciones de desempeño.
De acuerdo con la Oficina de Administración de Personal, ubicada en Washington, DC, la productividad personal consiste en un diagrama de flujo que comienza con el empleado planificando su asignación de manera adecuada y estableciendo expectativas realistas, luego implementando un autocontrol regular para ver si su trabajo está dentro del programa. al mismo tiempo que verifica el desempeño y califica la calidad de su producción, recibe comentarios constructivos y finalmente termina obteniendo recompensas como un actor merecedor.
No basta con introducir un sistema de productividad personal en el lugar de trabajo. Los empleados deben ser incorporados y sus comentarios deben contarse para diseñar el sistema para que sea lo más productivo y eficaz posible.
Para implementar la Productividad Personal con éxito, el empleado necesita interactuar con la gerencia, aprender de ellos las expectativas de la gerencia, conocer las áreas en las que debe mejorar, sus fortalezas y factores de motivación.
Directrices importantes
Aquí hay una lista de algunas pautas importantes para diseñar sistemas de productividad personal efectivos:
Identificar claramente los tipos de trabajo que se supone que deben realizarse.
Dividir estos tipos de trabajo en perfiles con tareas claramente mencionadas.
Usar experiencia en perfiles después de recibir instrucciones claras de la gerencia.
Comprender el orden de clasificación y obtener expectativas.
Comprender el estándar de desempeño esperado de los titulares de posiciones clave.
Participar en informes trimestrales sobre el desempeño y los comentarios de los empleados.
Realice un seguimiento del rendimiento y la productividad personales.
Mantenga un registro de los registros de desempeño personal.
Crea un sistema de recompensa personal para ganar motivación.
En este capítulo, tomaremos un estudio de caso para comprender el valor de fomentar la productividad de los empleados.
Antes de su adquisición por JACOBS, Sinclair Knight Merz(SKM) era uno de los mayores proveedores de servicios de infraestructura y empresas de construcción. En este sector, las empresas compiten principalmente por la eficiencia de su fuerza laboral con sus habilidades, su excelente trato con los clientes, entrega de resultados dentro de los plazos, etc. Por lo tanto, era muy importante para su personal de RR.HH. adquirir, capacitar y retener los mejores talento. La empresa fomentó un estilo de gestión abierto y diverso.
Los problemas de SKM
SKM temía que algún competidor pudiera ganarles algún día en su propio juego si no se mantenían por delante de la curva. Y, curiosamente, era su estilo de gestión lo que estaba provocando una situación. Su forma de trabajar otorgaba una autonomía casi completa a cada empleado para elegir su estilo, tiempo y ritmo de trabajo, en parte porque la empresa dependía enormemente de sus empleados para conseguir clientes, mantener relaciones y desarrollar redes.
Marco de desarrollo de capital humano de Accenture
Para encontrar un equilibrio entre la libertad de operación de sus empleados y mantenerse a la vanguardia de la competencia para que se recluten, cultiven y comercialicen los conjuntos de habilidades adecuados para los clientes, SKM le pidió a Accenture que implementara un Marco de Desarrollo de Capital Humano. El objetivo de este marco era permitir al personal de RR.HH. evaluar y analizar eficazmente el talento y reclutarlo. Les proporcionó herramientas de última generación de Desarrollo de Recursos Humanos y todos los métodos de evaluación competitivos.
El resultado
Cuando se implementó el Marco de Desarrollo de Capital Humano, muchas de las fortalezas de SKM fueron confirmadas y validadas. Los procesos, la eficiencia y las finanzas de la empresa obtuvieron puntajes altos. Sin embargo, también descubrió áreas en las que se podrían realizar mejoras.
El Departamento de Recursos Humanos obtuvo una puntuación muy alta en los datos recopilados del marco, sin embargo, las áreas de mejora se identificaron como “planificación de la fuerza laboral y contratación local”. Con estos comentarios, SKM renovó su política de contratación central y comenzó a colocar personal de contratación interna en todas sus unidades globales. Esto inmediatamente redujo el tiempo para contratar personal y maximizó la capacidad de la empresa para realizar contrataciones masivas según las necesidades y demandas de un proyecto.
El marco también pudo identificar que el desarrollo efectivo del liderazgo era un área de mejora en SKM. Debido al modo de operación, era más probable que a una persona se le diera un pase libre en la forma en que manejaba e interactuaba con sus clientes, sin embargo, ahora también se les pidió a estas personas que preparasen a las personas que se unieron a la organización para que los nuevos miembros puedan aprender las cuerdas de sus colegas superiores.
SKM también realizó cambios en su política de recompensas. Las preferencias del empleado se tomaron en cuenta al hacerle una oferta de recompensa. Se mejoró el reconocimiento de los esfuerzos. El marco logró determinar las áreas en las que la gerencia tenía que enfocarse más y trabajar en estas áreas trajo mejoras adicionales que proporcionaron a SKM una gran ventaja competitiva sobre sus pares.
La mejora exitosa de la productividad personal de un empleado depende de la autoevaluación. Un empleado debe tener en cuenta que su autoevaluación debe proporcionar una imagen clara de los estándares de su desempeño y la calidad de los resultados. Para lograr esta claridad, debe realizar evaluaciones periódicas de su propio trabajo, además de las revisiones trimestrales de desempeño de la gerencia, a las que se espera que el empleado asista y tome como un paso constructivo para mejorar el desempeño.
Pasos como estos ayudan al empleado a detectar las áreas en las que se supone que deben realizar cambios y mejoras. También le ayuda a identificar aquellas áreas individuales sobre las que puede hablar con la dirección, de modo que puedan proporcionar una forma de aumentar su productividad.
La evaluación no solo determina a aquellos artistas que necesitan mejorar sus actuaciones; también ayuda a identificar a aquellas personas que se están desempeñando realmente bien, para que su arduo trabajo pueda ser reconocido y recompensado. Un sistema de recompensas relevante proporciona un gran impulso a los empleados y los motiva a dar lo mejor de sí mismos en el trabajo.
Manteniendo la forma en que los empleados reaccionan a los cambios en su entorno laboral, Kurt Lewin ha introducido el “Three-phase Theory of Change”que está fuertemente relacionado con la gestión del desempeño. Esta teoría establece que cualquier empleado que intente adoptar un cambio pasa por tres fases:
Descongelando
Esta es una fase crucial para el empleado durante la cual trató de comprender el cambio y la razón por la que se está produciendo. Después de eso, comienza a prepararse para aceptar los cambios e intenta adaptarse a ellos.
Durante esta fase, la persona se enfrenta a la realización de que el entorno en el que se sentía cómodo trabajando también va a cambiar. En este punto, comienzan a sopesar las ventajas de adaptarse al cambio frente a las desventajas de perder el cómodo ambiente de trabajo. Esto se llama Análisis de campo de fuerza.
Cambio
Lewin había mencionado que el cambio no es un evento único, sino un proceso que depende de las transiciones que ocurren alrededor de un sistema. En otras palabras, los cambios que enfrenta un sistema se deben a los cambios en el entorno circundante. La razón por la que esta fase es tan difícil es porque nadie puede estar seguro de lo que sucederá en el futuro, por lo que es difícil traer cambios que serán buenos para durar mucho tiempo en una organización.
Es el mismo dilema que enfrentan las personas al diseñar el plan de estudios para que los estudiantes lean en las escuelas. Incluso si no estamos seguros de lo que sucederá al día siguiente, queremos diseñar contenido y educación para ellos que esperamos sigan siendo relevantes y los ayuden a construir sus carreras décadas después.
En situaciones como estas, en las que las personas tienen que prever situaciones y tomar decisiones basadas en ellas en el presente, el enfoque ideal es intentar pensar en objetivos desafiantes y tratar de alcanzarlos, en lugar de mantener objetivos realmente simples y bajos.
Congelación
Esta fase es el establecimiento de los nuevos cambios y el sistema ganando estabilidad. Esta etapa podría tardar más que las otras dos en cubrirse por completo, y muchas veces ocurren frecuentes incidentes de descongelación durante ella, hasta que finalmente se estabiliza durante un tiempo prolongado.
Los candidatos se presentan para entrevistas y rondas posteriores de evaluación durante las cuales la gerencia determina su habilidad, aptitud, temperamento y conocimiento. Dependiendo de la empresa, la dirección también administra evaluaciones anuales, semestrales e incluso trimestrales. Estas evaluaciones también les ayudan a determinar en qué proceso sería más adecuado trabajar un empleado, según su perfil.
Tipos de evaluaciones
Hay dos tipos de evaluaciones por las que pasa un empleado:
Pre-screening- este tipo de selección se utiliza para obtener información sobre un candidato, su experiencia, habilidades y antecedentes antes de contratarlo. Esto ayuda a las empresas a evitar contratar a una persona con mala reputación o con intenciones cuestionables.
Knowledge Screening- los candidatos a menudo confunden esta evaluación como parte del proceso de contratación en sí, sin embargo, las personas se examinan aquí antes de ser entrevistadas por el personal de recursos humanos. Esta selección sigue un formato de cuestionario con preguntas específicas del proceso que tienen un conjunto de opciones de opción múltiple entre las que se supone que el candidato debe seleccionar la correcta.
Revisiones de desempeño como política de automotivación
Las revisiones de desempeño se definen como “la tarea de evaluar un desempeño dentro de una duración específica de trabajo, medirlo con las expectativas y ver en qué medida se han logrado los objetivos”.
Cada empleado tiene su propia forma de manejar una revisión de desempeño, sin embargo, todos esperan una lista de verificación de áreas importantes que se deben considerar al obtener una revisión de su desempeño. Algunas de estas áreas importantes se analizan a continuación.
Información de la gerencia
El empleado y el personal de RR.HH. deben estar al tanto de la revisión, especialmente el empleado para que pueda venir preparado con una lista de sus logros y aportes, junto con datos que respalden sus afirmaciones. Esto puede incluir muchas preguntas y respuestas individuales e implicar mucha discusión.
Centrarse en la revisión como prioridad
Las actuaciones son lo que impulsa a una organización, por lo que al revisar las actuaciones, las mejores prácticas son mantenerla como máxima prioridad para que ninguna otra tarea entre en conflicto con los horarios.
Compartir comentarios en un entorno positivo
No se debe hacer sentir al empleado que está siendo sometido a una sesión de interrogatorio. El ambiente debe ser comprensiblemente formal, sin embargo, eso no significa que el humor no pueda usarse con buen gusto. La persona debe sentir que está teniendo una oportunidad justa para presentar su punto de vista.
Enfatice las expectativas
Al tomar notas, es importante que la gerencia reitere las expectativas que la gerencia tiene sobre el empleado y cómo los objetivos dados a los empleados contribuyen al panorama general.
Claridad de habla
El empleado debe tener claro el objetivo de la reunión desde el principio. Aquí es donde ayuda una nota oportuna. Si el empleado se desvía del rumbo durante el curso de la discusión, es trabajo del gerente volver a encarrilar la discusión.
Discutir las actuaciones de forma objetiva
Al discutir el desempeño del empleado, siempre es mejor no solo ser objetivo y justo, sino también empático. En general, las personas tienden a tomar la retroalimentación personalmente como una pregunta sobre su talento o capacidad, por lo que estas situaciones deben evitarse.
Comentarios de los empleados
El empleado debe sentir que tiene suficiente tiempo y libertad para decir lo que piensa y expresarse con claridad. Esto le ayudará a plantear sus preguntas de una mejor manera, lo que mejorará la comprensión de RR.HH. de la persona y sus motivaciones.
El establecimiento de metas
En un entorno competitivo, siempre habrá personas de muy buen desempeño que sean realmente buenas en sus trabajos y que superen las expectativas. Es posible que no tengan "áreas de mejora" per se ", sin embargo, a estos artistas se les pueden entregar metas personales que cumplir para que encuentren la motivación y el impulso en sus trabajos.
Seguimiento
Se debe informar al empleado de la fecha de seguimiento, que es el momento en que se convocará nuevamente a la reunión para verificar las mejoras y los resultados de la reunión. El RR.HH. explicará el conjunto de expectativas / metas y mencionará la duración para alcanzarlas.
Cerrando amistosamente
La reunión debe terminar con una nota positiva, donde el empleado tendrá una perspectiva renovada sobre lo que la empresa quiere de él y un plan de acción sobre cómo puede resolver las cosas. También debe tener la seguridad de que puede acercarse al gerente siempre que tenga alguna duda en mente.
Los empleados con un enfoque claro en la productividad personal pueden motivarse para lograr que los empleados con diferencias irreconciliables trabajen en sincronía entre sí, teniendo en cuenta sus propios objetivos de aumentar la productividad y la eficiencia.
La razón por la que funciona es porque estos empleados aprenden a ver más allá de las ecuaciones personales y tratan de lograr hitos personales sin dejar de ser parte de un equipo. Cada empleado trabaja en una organización para ganarse lo que le corresponde; sin embargo, si un empleado ve que su empresa está dispuesta a apreciar su arduo trabajo en forma de recompensa, estará más que feliz de aguantar a alguien que no lo hace. Personalmente me gusta, todo para que obtenga lo que se merece.
Para trabajar junto con personas con opiniones diferentes para lograr un objetivo común, es imperativo que un empleado obtenga una descripción clara del trabajo elaborada por la gerencia. También es importante conocer las responsabilidades laborales, el alcance del trabajo y el propósito.
La gerencia también debe verificar si el empleado se está desempeñando según las expectativas, o si necesita alguna intervención y si el proyecto avanza según el cronograma o si se necesitan más recursos. En caso de que se necesiten más recursos, esto dará mucho tiempo a los gerentes para contratar y capacitar a nuevos reclutas.
El éxito de toda empresa depende de la planificación, el establecimiento de metas y el manejo de objetivos adecuados. Sin embargo, a nivel personal, planificar un proyecto y establecer las metas ayuda al empleado a identificar sus fortalezas y debilidades, y las áreas de su posible contribución en la fuerza laboral. Es por eso que los artistas exitosos siempre se trazan metas a corto plazo, junto con metas a largo plazo, para que puedan verificar la viabilidad de estas metas a corto plazo y cambiar su estrategia.
¿Qué hace un buen intérprete?
Aunque muchas empresas emplean gerentes para fomentar la productividad personal en sus lugares de trabajo al compartir gráficos de progreso y comentarios sobre el desempeño, solo se puede hacer a nivel individual. El trabajo de un empleado es asegurarse de que sus actuaciones individuales hagan justicia a su potencial.
La mayoría de los empleados son conscientes de que su desempeño se evalúa muchas veces durante el período de un año. Esto incluye su período de prueba, que generalmente dura de 2 a 3 meses durante el cual el empleado recibe capacitación sobre el producto. Después de la libertad condicional, se le asigna un proyecto y continúa trabajando en él.
Si es un buen intérprete, entonces se dará cuenta de que durante este período, hasta que complete 12 meses de empleo en la organización, se observarán sus actuaciones, comportamiento, actitud y muchas otras cosas. Si bien se proporcionará retroalimentación oportuna, un empleado ambicioso siempre se asegurará de comenzar con el pie derecho. Para lograrlo, necesita tener una clara y constantetwo-way communication con sus supervisores para hacerles entender en qué etapa del trabajo se encuentra, si hay áreas en las que necesita ayuda y si le va bien.
Además de esto, también podría hablar con el resto de los empleados y ofrecerles valiosos aportes y sugerencias sobre cómo pueden manejar los desafíos que enfrentan. Un buen intérprete no solo mejorará sus actuaciones, sino que también intentará mejorar el conocimiento, las habilidades y la actitud del equipo hacia el trabajo mediante el intercambio de conocimientos, la asistencia y la ayuda para trazar sus propias metas.
En este capítulo, tendremos un pequeño estudio de caso para analizar cómo los incentivos influyen en la productividad personal.
Turnbuckle Fisheries se inició con 22 empleados en 1982. Después del primer año, se descubrió que la empresa no podía expandirse más allá de la lista actual de clientes. Pensando que esto sería un problema relacionado con los recursos, contrató a 10 más. Sin embargo, luego del triste espectáculo del segundo año, el dueño de la empresa, Jonas Allroy decidió hacer una evaluación de desempeño de los empleados. Se encontró que todos los empleados estaban felices haciendo su trabajo, sin embargo, nadie se esforzaba por hacer un mejor trabajo por sí mismo.
Allroy entendió que incluso si sus empleados estaban satisfechos en su trabajo, no tenían el impulso para superar sus expectativas debido a la ausencia de un sistema de incentivos. Declaró que cualquier empleado que obtenga nuevos clientes será recompensado con el 10% de la tarifa de buscador y el 5% de todo el negocio que provenga de ese cliente.
En el tercer año, Jonas Allroy estaba encantado de saber que el desempeño de los empleados no solo había erradicado el déficit comercial de los últimos dos años, sino que en realidad le había ganado una prima del 10% para invertir más en el negocio.
Las personas a menudo no logran sus objetivos, y una de las principales razones es que, en primer lugar, comenzaron con un objetivo equivocado. Hablando filosóficamente, a nadie se le debe decir que una meta es inalcanzable para él, sin embargo, cuando usted es un recurso valioso en una organización que depende de su contribución saludable para su desarrollo, es imperativo que comience con la nota correcta. En otras palabras, debe asegurarse de que su objetivo sea INTELIGENTE.
SMART representa -
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Timely
Objetivos específicos
Como empleado, simplemente que se le diga que mejore el desempeño no es suficiente. El empleado debe pedir instrucciones específicas sobre lo que se espera que haga para mejorar su desempeño. Cada instrucción debe ser precisa y el empleado debe tener una comprensión clara de las expectativas de él. La descripción de su trabajo debe serle explicada claramente sin dejar margen a la ambigüedad.
Metas medibles
Si los objetivos no se pueden medir, no se pueden monitorear. Incluso los autores dividen sus artículos en las diferentes secciones para que los editores sepan en qué etapa se encuentran actualmente en el proceso de redacción. Un empleado debe diseñar sus objetivos de tal manera que sean de naturaleza empírica, de modo que pueda ver los números y medir su progreso.
Metas alcanzables
Si una meta es imposible de alcanzar para un empleado, entonces comienza con un pie negativo, lo que no le permite operar en su mejor momento. Esto se debe a que se siente derrotado por dentro y no está convencido de que pueda lograr este objetivo. Debido a que sabe que enfrentará una reacción violenta en la revisión sin importar cuánto lo haya intentado, es más probable que renuncie a cualquier esfuerzo serio. Como resultado de esto, la calidad del trabajo se deteriora y la negatividad se extiende por todo el lugar de trabajo.
Objetivos realistas
La diferencia entre metas alcanzables y metas realistas es que las metas alcanzables describen aquellas metas que un empleado siente que puede lograr mientras trabaja en su potencial, mientras que las metas realistas son aquellas que un empleado cree que puede lograr porque es su área de especialización.
La mayoría de las veces, se espera que los empleados sean del tipo "saberlo todo, hacerlo todo". Los gerentes lo llaman erróneamente "crecimiento profesional", sin embargo, tienden a olvidar que un experto en todos los oficios es a menudo un maestro en ninguno, y si necesitan personas con un conjunto específico de habilidades para trabajar en su mejor momento, entonces deberían Se les pedirá que realicen trabajos en los que se utilice su talento para que tengan confianza en su desempeño y la gerencia obtenga sus mejores servicios.
Objetivos oportunos
Los objetivos deben alcanzarse en un plazo determinado. La razón por la que las personas crean metas es que sienten que completar el trabajo dentro de este marco de tiempo les permitirá obtener ganancias en una etapa posterior. Incluso en la vida cotidiana, un hombre tiene como meta mensual ahorrar una suma fija de dinero para que pueda ayudarlo en Medicaid y demás. Esto nos ayuda a darnos cuenta de que si una meta no se logra en un período de tiempo particular, pierde importancia.
Una vez que una persona ha decidido lo que se espera que haga en su trabajo, es hora de controlar sus resultados por sí mismo. Esto es efectivo no solo para verificar su desempeño, sino también para ver si una estrategia en particular realmente está dando resultados. De lo contrario, los gerentes pueden hacer los cambios que consideren necesarios para llevar la estrategia a una posición correcta.
Lista de verificación de áreas para que los empleados monitoreen
- ¿Se alcanzaron los objetivos del equipo?
- ¿Se alcanzaron las metas personales?
- ¿Se tomó el tiempo para lograr los objetivos dentro de los plazos?
- ¿Cuáles fueron los comentarios de los gerentes sobre este proyecto?
- ¿Cuál es la curva de pérdidas y ganancias en el proyecto?
- ¿La respuesta de la dirección fue oportuna y eficaz?
La siguiente hoja de trabajo es una de las muchas que usan los gerentes para evaluar el desempeño de un empleado. Sin embargo, un empleado también puede usarlo para monitorear su propio desempeño y productividad. Se espera que el empleado sea honesto en la autoevaluación, de modo que esta hoja de trabajo le dé una buena idea de lo que la gerencia piensa sobre él.
Hoja de trabajo de productividad personal
| Información general | |
|---|---|
| Nombre de empleado: | Designacion: |
| Departamento: | Proyecto: |
| Revisión de (mes / año): | Hasta (mes / año): |
| Factores de desempeño | ||
|---|---|---|
| Puntuación - 0 | Puntuación - 1 | Puntuación - 2 |
| No relacionado con el trabajo | Relacionado con el trabajo | Crucial para el trabajo |
| Factor | Clasificación | Expectativas |
|---|---|---|
| Communication | ||
| Comunicación oral y escrita | ||
| Crea canales para interactuar | ||
| Le gusta el intercambio de ideas | ||
| Cooperación | ||
| Preocupado por los resultados del equipo. | ||
| Funciona bien con compañeros de trabajo | ||
| Le gusta cooperar | ||
| Servicio al Cliente | ||
| Se esfuerza por resolver problemas | ||
| Fomenta el espíritu de equipo | ||
| Buen oyente | ||
| Empatiza | ||
| Confianza | ||
| Tiene buen historial de asistencia | ||
| Respeta los plazos del proyecto | ||
| Acepta responsabilidad | ||
| Flexibilidad | ||
| Asume nuevas responsabilidades | ||
| Adaptable a nuevas condiciones | ||
| Aplica nuevos conocimientos | ||
| Tomando la iniciativa | ||
| Le gusta completar las tareas | ||
| Realiza sin asistencia | ||
| Participa en la planificación | ||
| Crecimiento profesional | ||
| Sabe cómo operan las empresas | ||
| Tiene conocimientos relevantes para el trabajo | ||
| Busca conocimiento laboral | ||
| Toma de decisiones | ||
| Dispuesto a tomar decisiones difíciles | ||
| Tiene un enfoque de "root-up" | ||
| Toma decisiones lógicas. | ||
| Liderazgo | ||
| Bueno para delegar el trabajo | ||
| Visión orientada a objetivos | ||
| Buen motivador | ||
| Habilidades organizativas | ||
| Maneja bien múltiples tareas | ||
| Utiliza los recursos de manera eficiente | ||
| Conozca la priorización del trabajo | ||
| Productividad | ||
| Utiliza bien el tiempo y los recursos | ||
| Entrega el trabajo según el horario | ||
| Calidad de trabajo | ||
| El trabajo es preciso y completo | ||
| Entrega un trabajo de buena calidad | ||
| Sigue la política / procedimientos | ||
| Observación e informe | |
|---|---|
| Observación | Factores relacionados con la observación |
| Reconocimiento y firmas |
|---|
Hemos discutido y reconocemos la inclusión de los factores, expectativas, objetivos o estándares de evaluación del desempeño anteriores para el período indicado.
Firma del supervisor: ____________ Fecha: ____________
Firma del empleado: ____________ Fecha: ____________
David A. Kolb, el famoso teórico de la educación, conocido por su Inventario de estilos de aprendizaje (LSI), propuso una vez una teoría conocida como el "Ciclo de aprendizaje de Kolb", que establece que el aprendizaje es un producto de la experiencia, y es importante estar consciente de los factores que llevan a aprender a gestionar el desempeño de las personas.
De acuerdo con él, learning cycle is based on four factors -
- Experiencing
- Observing
- Conceptualizing
- Experimenting
Experimentar
La experiencia es el conocimiento que una persona adquiere a través de la participación directa de sus sentidos, y por esta razón, el aprendizaje experiencial es uno de los mejores métodos para enseñar nuevos conceptos y procesos a las personas, porque el conocimiento se instala en su cerebro. La capacitación práctica es uno de esos métodos en los que se instruye a las personas y luego se les pide que implementen lo que han aprendido simultáneamente.
Observando
La observación es un método secundario de aprendizaje en el que una persona observa el resultado de una acción y, dependiendo del resultado, opta por realizar la misma acción o la rechaza y espera a que otra persona intente otra cosa. Kolb define la observación como observación reflexiva.
En un ejemplo notable, un chimpancé adiestrado fue dejado en una jaula con tres chimpancés salvajes más. Los chimpancés salvajes estaban excavando hormigueros para alimentarse de ellos, sin embargo, el chimpancé adiestrado tomó un palo, lo lamió, lo clavó en el hormiguero, luego lo sacó y lamió todas las hormigas del palo.
A las pocas horas de ver esta nueva acción, los chimpancés salvajes habían dejado de romper las colmenas y comenzaron a buscar palos. Uno de ellos fue a por palos más grandes que las bocas de las cuevas en los hormigueros y rompió ese lado de la colina.
El otro chimpancé inmediatamente le arrebató el palo de la mano y, después de considerarlo, tomó un palo más delgado. Este nuevo aprendizaje ocurrió simplemente observando. Los chimpancés habían cambiado años de hábito en unas pocas horas de aprender un método mejor.
Conceptualizando
Conceptualizar es el método de obtener conocimiento sin ninguna fuente directa. En este proceso de aprendizaje, la persona no se involucra ni observa a los demás, sino que utiliza los datos que se le presentan para formular una forma lógica. Los investigadores utilizan este método para recrear escenas del crimen solo mediante el estudio de la evidencia. Los ejemplos alternativos son los manuales de formación.
Experimentando
Experimentar es el método de aprendizaje en el que las personas ponen en práctica sus conocimientos y también ven si se puede aprender algo nuevo de ellos. Volviendo a los ejemplos anteriores de chimpancés, se encontró que los monos rhesus fueron incluso un paso más allá y comenzaron a experimentar con palos de diferentes plantas.
Su educación no terminó solo con encontrar la longitud y el grosor correctos de los palos, sino que también estaban interesados en experimentar con el tipo de madera. Después de unos días, se encontró a los monos usando ramitas de un árbol infestado de pulgones. Los pulgones habían hecho la savia del árbol y, a su vez, las ramitas eran pegajosas. Usando esta ramita, los monos pudieron multiplicar la cantidad de hormigas que solían tener antes con una lamida. Sin embargo, sucedió algo interesante en unos días. Debido a la infestación de áfidos, las ramitas de las plantas se infectaron, lo que resultó en la formación de savia. Al lamer los palos, la savia entró en el sistema de los monos, causando malestar estomacal masivo a uno de ellos.
Entendiendo el riesgo, incluso cuando ellos mismos no estaban afectados por él, todos cambiaron la ramita y fueron por alguna otra madera. Al igual que en este ciclo, las personas también aprenden mediante los mismos pasos y métodos. Sin embargo, a diferencia del caso de los chimpancés que solo sufrieron en el frente de la salud, nuestros errores pueden causar o desencadenar muchas pérdidas relacionadas. A pesar de eso, se debe alentar a las personas a experimentar y tomar riesgos, para que puedan aprender por sí mismos los efectos negativos de sus acciones.
Ejemplo
Ratan fue contratado como desarrollador de software en una empresa de software. Se le asignó un espacio de trabajo y se le hizo pasar por una breve interacción con su gerente, quien le dijo qué herramientas podía usar para diseñar el software. Se le dio un manual para cada programa que usaría.
Inicialmente, Ratan dudaba en usar las herramientas. Tenía miedo de equivocarse y causar grandes inconvenientes a todo el proyecto. Su productividad fue, en el mejor de los casos, promedio durante la primera semana. Luego él mismo se aventuró y observó cómo funcionaban sus compañeros. Lentamente, su desempeño comenzó a mejorar.
Frederick Herzberg, el famoso psicólogo estadounidense y una autoridad en "Gestión empresarial", había dicho que un empleador está contratando a un grupo de personas para que trabajen de tal manera que logren alcanzar su objetivo, entonces la mejor manera de conseguirlos. Motivado es si se identifican con el objetivo y ven sus logros personales con él también.
La motivación es más que emocionarse con tu trabajo. Se trata de ser el mejor en tu trabajo o dar el mejor resultado. La motivación está estrechamente relacionada con el salario y las condiciones de trabajo, aunque un aumento de salario y mejores condiciones de trabajo no necesariamente motivarán a un empleado.
Herzberg descubrió que cuatro factores son los que más importan al motivar a un empleado. Cualquier empleado se motivaría si tuviera estos motivadores tan necesarios en su lugar de trabajo:
Ownership - Los empleados deben sentir que son dueños de su trabajo.
Nature of the work - El empleado debe estar en un trabajo digno de su talento.
Recognition - Se debe elogiar y reconocer el esfuerzo de un empleado.
Achievement - El resultado de los esfuerzos debe sentirse como el logro de una meta.
Teoría de los factores de higiene de Herzberg
Herzberg había mencionado una vez en una entrevista que para probar su teoría de los "factores de higiene", lo que significaba que ciertas cosas en el lugar de trabajo podrían no motivar a un empleado a trabajar más duro, pero su ausencia podría desmotivarlo, tomó el caso de una imprenta. .
Esta empresa comenzó hace dos años y ofrecía los salarios más competitivos a sus empleados. Sin embargo, muchos empleados se quejaron de que la ubicación de la empresa estaba demasiado lejos de la ciudad principal, lo que causaba inconvenientes en los desplazamientos. El otro problema fueron las instalaciones de aire acondicionado inadecuadas en la oficina.
La gerencia tomó nota de este hecho y después de un año, se mudaron a otra ubicación. Tenían un buen aire acondicionado y la oficina estaba en un lugar al que todos podían llegar fácilmente desde el otro lado de la ciudad. Además de eso, también reforzaron su inventario y apostaron por una redecoración interior.
Se observó que la productividad de los empleados se disparó inicialmente y los empleados estaban emocionados de trabajar en el nuevo entorno. Sin embargo, después de unos meses, volvieron a los mismos números. La gerencia intentó remodelar el lugar y ofrecer un aspecto diferente, pero no hizo ninguna diferencia.
Luego, los gerentes pasaron a aumentar el salario y proporcionar buenos incentivos basados en el desempeño. Esto vio un crecimiento en la productividad de algunas personas, mientras que algunos de los de mejor desempeño siguieron entregando muy por debajo de su potencial. Fue en este punto cuando los RR.HH. intervinieron y tuvieron una conversación franca y personalizada con los empleados.
Se descubrió que los empleados tenían muchas preocupaciones diferentes, que iban desde largas horas de trabajo, tiempo dedicado a los desplazamientos, equilibrio entre la vida laboral y personal, horarios flexibles, etc. Se dieron cuenta de que solo asegurarse de que los empleados reciban el pago de manera oportuna y competitiva no les da motivación . Para motivarlos, cada empleado debe abordar su factor de motivación personal. Introdujeron políticas que abordaron las preocupaciones de todos los empleados y descubrieron que la productividad de la empresa aumentó en un 35% desde el momento en que se mudaron al nuevo edificio.
Los empleados exitosos se dan cuenta de que las etiquetas de “desobedecer, no cooperar”, etc. están unidas a aquellos en un equipo que una vez fueron seleccionados para trabajar para ellos por la propia empresa. Es decir, a dicha persona nunca le faltan talento, ni tiene ninguna actitud negativa hacia el trabajo. Algo en la empresa debe haberlo cambiado. Podría ser el entorno laboral, podrían ser los compañeros de trabajo que lo han ignorado, o muchos otros problemas.
Una persona puede decepcionarse con las condiciones de trabajo muy pronto si no tiene la imagen real frente a sus ojos. Eso no significa que el talento dentro de él haya muerto. Lo que se necesita para sacar ese talento y rejuvenecer a esos empleados es tratar de comprender sus problemas.
Razones detrás de la falta de interés
Puede haber muchas razones detrás de la falta de motivación en la vida de un empleado. Las principales razones se analizan a continuación.
Falta de capacidad requerida
En tiempos de despido y recesión, muchos aspirantes aceptan cualquier oferta de trabajo que se les haga, por lo que acaban trabajando en un sector en el que nunca han tenido ningún interés en trabajar, ni han tenido talento en él. En tales casos, la motivación adicional es imposible, a menos que el empleado reciba capacitación profesional en el conjunto de trabajo necesario. En tales situaciones, podrían organizarse programas de formación después del horario laboral.
Sin desafíos en el trabajo
Muchos buenos candidatos se aburren después de los primeros años en una empresa. Eso es porque sienten que sus habilidades no se están poniendo en práctica y que no se les está dando una oportunidad a su talento. Las personas con múltiples talentos se frustran al trabajar en el mismo trabajo y este aburrimiento puede causar una mala actitud y poca motivación.
Para mejorar esta situación, a estos empleados se les pueden encomendar otras actividades extracurriculares como capacitar a los nuevos miembros, integrarlos en comités y tomar sus sugerencias en diferentes proyectos de equipo. Esto los mantendrá interesados y también motivados en sus trabajos.
Los esfuerzos no son apreciados
A ningún empleado en este mundo le gusta si su arduo trabajo se ignora o se da por sentado. Toda persona quiere que sus esfuerzos tengan algún impacto en el resultado de la empresa. Cuando a una persona se le hace sentir que su trabajo no contribuye al éxito de la empresa, pierde el impulso de trabajar duro y, como resultado, su productividad comienza a decaer. Esto hace que el empleado se sienta celoso de los demás cuando la otra persona es elogiada o promovida. En lugar de estar feliz por el éxito profesional de un compañero, el empleado descontento termina resentido con él.
Es responsabilidad de los gerentes asegurarse de que las personas se sientan valoradas y necesarias en una empresa. Deben ser proactivos al compartir comentarios y dejar que la persona sepa hacia dónde va bien y qué cambios debe hacer en su enfoque para obtener mejores resultados.
Lugar de trabajo hostil
La mayoría de los empleados no se llevan bien con sus colegas, sin embargo, algunos de ellos pueden ser realmente ignorados por todos debido a sus deficientes habilidades de comunicación o su naturaleza introvertida. El gerente debe explicarle al equipo que el objetivo del equipo es hacer el trabajo como una unidad cohesiva y que es imposible trabajar de manera desarticulada.
Además de estas discusiones en equipo, también es importante organizar salidas, reuniones, etc. en equipo para mantener la comunicación en un equipo saludable. Formar pequeños equipos y delegarles el trabajo también ayudará en esto.
Problemas personales
La vida está llena de incertidumbres y uno nunca puede prepararse verdaderamente para las situaciones que pueden surgir en el evento de las cosas. A menudo, las situaciones son tan difíciles que invaden tanto la vida personal como la profesional.
Para abordar cuestiones tan delicadas, muchas empresas tienen guías de asesoramiento que brindan asistencia a los empleados. La buena noticia con estos problemas es que a menudo es temporal y no hay nada que un poco de comprensión, empatía y conversación franca no se aclare.
Han desarrollado una actitud
Las personas desarrollan una actitud negativa hacia el trabajo cuando no les va bien en su trabajo o lo hacen demasiado bien. En el primer caso, la actitud negativa es más dañina porque afecta el clima laboral y trae tendencias negativas en el resto de empleados también. El viejo dicho “un huevo podrido echa a perder todos los huevos de la canasta” es válido aquí.
El último caso podría no ser tan responsable de crear un entorno laboral negativo, pero aísla a las personas y las hace demasiado confiadas. A nadie le gusta interactuar con alguien que actúa como si lo supiera todo de una manera mucho mejor que ellos.
En el caso anterior, siempre es mejor tener una conversación franca con ellos y comprobar qué razones le están haciendo desarrollar un enfoque pesimista hacia su trabajo. En lo que respecta a las personas que tienen una actitud demasiado confiada, la mejor manera de lidiar con ellos es darles una tarea desafiante, algo que ponga a prueba sus conocimientos y capacidades.
¿Cómo abordar estas preocupaciones?
La mayoría de las veces, la mala actitud y el enfoque informal del trabajo podrían ser un comportamiento desviado para alguna política generada por la gerencia. En otros casos, podrían ser políticas de recompensa inadecuadas o incluso una cultura laboral deficiente.
Un buen motivador no es alguien que roza a los mejores de su equipo y trabaja con ellos, e ignora al resto. El mejor administrador de recursos no permitirá que las personas con talento desperdicien sus habilidades. Les gustaría saber la razón detrás del resentimiento para saber qué es lo mejor para todos al final.
Muchas veces, un desempeño deficiente podría ser el resultado de no tener discusiones francas a menudo, no apreciar el trabajo duro, no dar el debido crédito y predicar con el ejemplo. Un buen motivador entiende que es importante ganarse la confianza de la persona a la que está motivando para alcanzar su potencial.
Todas las empresas tienen un sistema de revisión formal que implementan anualmente para todos los empleados, sin embargo, siempre es aconsejable tener procesos informales de revisión y retroalimentación frecuentes en 2-3 meses.
A la mayoría de los supervisores les gusta ir a una reunión de equipo una vez a la semana, solo para discutir lo que el equipo ha logrado en la última semana y cuál es la agenda para la próxima. A los gerentes generalmente les gusta realizar revisiones mensuales o trimestrales.
Aquí hay un típico Performance Review Form para realizar un seguimiento del progreso semanal -
| Trabajo delegado por orden de prioridad | Ratio de éxito |
|---|---|
| Fecha de vencimiento del proyecto | Probabilidad de cumplir con los plazos |
| Opinión del empleado sobre el trabajo | Fecha de la conversación |
| Comentarios anteriores del supervisor | Fecha de la retroalimentación |
| Fecha de revisión |
El papel de un gerente
Como intérprete, es muy importante llevar un registro de las metas y logros de su equipo. Muchas empresas implementan un diario de desempeño donde se registra cada logro, grande o pequeño. Este gráfico de progreso se muestra a los empleados para motivarlos y animarlos. La comparación de los objetivos y el desempeño de los demás también hará que los empleados sean más competitivos y más conscientes de la fuerza de su propio equipo.
Para que todas las políticas estén dirigidas a mejorar el desempeño de los empleados de manera efectiva, el gerente debe tener una buena relación de trabajo con su equipo. La relación debe ser profesional, ética y transparente. El gerente debe informar a los empleados de cualquier cambio importante que deba realizarse y una explicación lógica detrás de él.
Si los empleados no confían en su gerente y viceversa, la productividad general de la empresa se ve afectada. Por lo tanto, es importante que los gerentes aprendan a ver las cosas desde la perspectiva del empleado para que puedan manejar adecuadamente el proceso de evaluación del empleado.
Los gerentes de desempeño ocasionalmente funcionan como entrenadores de desempeño para ayudar a las personas a abordar las preocupaciones que impiden su crecimiento y mejora. Implica comunicación abierta, estímulo y sugerencia de medidas correctivas. En tales casos, los administradores de desempeño también recurren a brindar capacitación basada en habilidades.
Cómo obtener los resultados deseados
Uno de los pasos más importantes para lograr resultados consistentes es priorizar los objetivos. Cada empleado debe seleccionar por sí mismo una lista de metas y objetivos prioritarios, donde el enfoque máximo debe darse en las metas de las '3 principales'. Esto le ayuda a canalizar toda su energía para obtener el mejor resultado porque sabe exactamente en qué se supone que debe trabajar y qué se supone que debe hacer.
Actuaciones mensurables
Las actuaciones deben ser medibles. Sin datos empíricos, será muy difícil evaluar la productividad de un empleado. Sin embargo, las personas deben tener cuidado al medir el rendimiento, ya que a menudo es difícil ponerlo en números.
Áreas como la codificación de software pueden tener índices de rendimiento estrictos y medibles, ya que el progreso del trabajo se puede rastrear efectivamente hasta el resultado; sin embargo, en industrias como la escritura, obligar a los empleados a entregar grandes cantidades puede resultar en la dilución de los estándares de producción.
En este capítulo, tomaremos un estudio de caso para comprender el valor de expandir sus horizontes y cómo juega un papel fundamental en la mejora de la productividad personal.
DreamReads, una cadena líder de librerías, registró una disminución constante de clientes durante el período de un año. La dirección estaba perpleja en cuanto a cuál podría ser la razón. Tenían los mejores empleados y estuvieron en el negocio durante el tiempo suficiente para tener un valor de recuperación. Tenían casi todos los títulos principales del mundo y tenían el factor de confiabilidad del cliente a su favor. Esto solo les hizo preguntarse qué podría estar saliendo mal.
Tradicionalmente, no era necesario que el personal de las librerías se ocupara de muchas cosas. La mayoría de las veces, la disponibilidad de un libro que el cliente deseaba era suficientemente buena. Agregue un buen servicio al cliente, un trato cortés y una charla trivial adecuada en la ecuación, y no se necesitaba nada más de la gente en una librería. Sin embargo, estaba claro para la gerencia que este método de trato ya no es cortar el hielo con los clientes.
Buscando ayuda
Con el fin de comprender qué es lo que va mal y dónde, constituyeron un programa de productividad personal dirigido a las demandas y ventas de los clientes. Ellos contactaronUpsales, un proveedor de servicios líder en ejercicios de productividad personal, para ver si podían averiguar exactamente dónde estaban yendo mal.
Identificación de problemas
El equipo de Upsales comenzó observando la forma en que DreamReads hacía negocios. Entrevistaron a las personas que salieron de la tienda sobre su experiencia. Recopilaron comentarios y tomaron notas sobre lo que buscaban los clientes cuando visitaban DreamReads. Después de un período de observación de tres meses, el equipo presentó su informe.
Se descubrió que las ventas cayeron porque los clientes no siempre sabían lo que era bueno para ellos. El personal estaba acostumbrado a que el cliente entrara y pidiera un título. Estos clientes tenían un interés muy específico y siempre tenían un libro en mente antes de comprar. Sin embargo, eso constituyó una fracción de la multitud que visitó las librerías. La mayoría de ellos simplemente entraron a la tienda y deambularon mirando los libros, sin decidir cuál comprar. Buscaban a alguien que pudiera ayudarlos con qué tipo de libros serían buenos, pero al ser una cuestión de preferencia personal, les avergonzaba pedir ayuda al personal.
DreamReads se dio cuenta de que la forma en que sus empleados trataban a los clientes había pasado de moda. Hoy en día, los clientes están acostumbrados a que se les ofrezca la ayuda de asistentes allá donde vayan y compren. Incluso pueden pedir una recomendación a los camareros de los restaurantes o al personal de una boutique sobre el vestido que les quedará bien, por lo que es natural que esperen que alguien les ofrezca alguna recomendación sobre el tipo de libros que harían. gusta leer.
El entrenamiento adecuado aumenta la productividad personal
Teniendo en cuenta los problemas, DreamReads renovó por completo la forma en que veían el servicio al cliente. Por primera vez en años, se pidió a los empleados que compartieran sus ideas. Algunas de las buenas ideas fueron capacitar a las personas sobre los productos que vendían y organizar los libros por géneros y colocarlos en pasillos separados.
De esta manera, un chico interesado en decir, "ciencia ficción" puede ir directamente a su pasillo. Además de esto, el personal comenzó a ser más atento al identificar a los clientes que parecían necesitar un poco de recomendación.
Los empleados de las tiendas empezaron a escribir los títulos de los más vendidos en los respectivos géneros y los colocaron en todos los pasillos. Se dio una breve nota temática para explicar la esencia del libro. Comenzaron a compartir reseñas de los libros de los mejores críticos.
El personal tuvo conversaciones agradables y útiles con los clientes que no solo los tranquilizaron, sino que también ayudaron al personal a reducir el tipo de libros que al cliente le gustaría leer. Esto les ayudó a familiarizarse con los clientes, sus gustos, sus preferencias, sobre la base de lo cual el personal podía determinar qué les gustaría leer a los clientes.
Los resultados de las medidas correctivas
Cada miembro del personal fue responsable de lograr una "expectativa de ventas mensual" para mantenerlo enfocado y motivado hacia su trabajo. Los que cumplieron o superaron sus objetivos recibieron buenos incentivos.
Se observó que en un período de seis meses, las ventas de las tiendas habían aumentado en un 30%. Los clientes visitaban cada vez más las tiendas y se les veía con frecuencia conversando con el personal. Muchos simplemente preguntaron al personal cuál sería una buena lectura para el fin de semana. Este servicio al cliente y una mayor aptitud para su trabajo hicieron que DreamReads se convirtiera en una de las cadenas de librerías más grandes de Estados Unidos.