Cómo entrevistar - Guía rápida

Entrevistar a una persona se trata de tratar de encontrar una situación en la que todos ganen, en la que una persona talentosa y experimentada y una empresa de buena reputación trabajen juntas de manera que se beneficien mutuamente. Lo que necesita un entrevistador para asegurarse de buscar los aspectos positivos más que los negativos, y no al revés. Cada perfil tendrá algo que merezca la pena una segunda mirada si los estándares de selección son muy estrictos. En el mercado extremadamente competitivo de hoy, los RR.HH. saben que no pueden ser demasiado exigentes.

Los recursos talentosos son activos valiosos, por lo que los RR.HH. necesitan formular políticas y establecer expectativas de tal manera que, una vez que contratan a alguien, esa persona permanece por mucho tiempo y sigue agregando valor a su organización.

Habilidades de entrevista

Entrevistar a alguien es mucho más que echar un breve vistazo al currículum vitae de alguien y conocer su trayectoria profesional. Entrevistar a personas es uno de los trabajos más primarios y fundamentales de una organización. Es un paso crucial para conseguir el mejor equipo para la empresa.

Las habilidades para entrevistar no se limitan a hacer algunas preguntas; se trata de identificar toda la gama de talentos que tiene un individuo y qué proceso puede utilizar estos talentos de manera óptima. Estudiar el currículum de alguien, hacer preguntas al candidato y analizar las respuestas son necesarios, pero de ninguna manera son un medio para un fin. De hecho, estas son solo herramientas para abrirse camino solo desde el exterior. Intentar comprender a un candidato implica conocer el escenario completo del lugar de trabajo, lo que ayuda a identificar y reclutar nuevos profesionales para mejorar su equipo.

Muchos reclutadores piensan que los nuevos procesos necesitan empleados completamente nuevos, pero esta falta de escenario de lugar de trabajo completo los hace ciegos a algunas personas obviamente talentosas que ya están trabajando en su empresa. En lugar de utilizar ese talento al máximo, contratan más personal, lo que se suma al factor de responsabilidad.

Ser consciente de las personas excepcionales es parte del área funcional continua de un gerente. Los gerentes exitosos tomarán el proceso de contratación de manera deportiva, ya que su mentalidad indica que representan a toda la organización. Si las proyecciones iniciales no se ejecutan a la perfección, se perderá una gran cantidad de tiempo revisando las páginas de los candidatos no calificados.

El proceso de contratación consume mucho tiempo y requiere un gran esfuerzo por parte de los directores de recursos humanos. Muchos RR.HH. se adhieren a una estructura corporativa para el proceso de selección, que se incorpora a los recursos humanos para seleccionar a los candidatos y realizar la selección inicial.

La mayoría de los RR.HH. forman una lista de personas que necesitan según los perfiles de trabajo, sin embargo, como reclutador por primera vez, tal vez sea una buena idea mirar por la oficina; probablemente ya tenga el equipo que necesita. Solo tienes que ordenar las piezas correctas del rompecabezas en los lugares correctos para obtener la imagen correcta.

Proceso de búsqueda de talento interno

Una parte importante, aunque a menudo ignorada, de las entrevistas es el proceso interno de búsqueda de talentos. Para un reclutador, no es suficiente simplemente conseguir nuevas personas con talento. Es igualmente importante identificar las habilidades ocultas de los miembros del personal con múltiples talentos, conseguirles un nuevo perfil de trabajo, condicionarlos a los cambios y hacerlos lo suficientemente aptos para cumplir su promesa.

Este método funciona mejor para encontrar personas que tengan suficiente experiencia mientras trabajan en la empresa para comprender su funcionamiento, su forma de hacer las cosas, es bien conocido en los círculos de oficina y se adapta rápidamente al trabajo. Las empresas exitosas logran identificar a esas personas y perfeccionarlas durante un período de años antes de finalmente darles la designación y verlas administrar su departamento de manera eficiente.

Reclutando candidatos ideales

Cuando los RR.HH. no están contratando para puestos de alta dirección, están ocupados contratando a personas que se ajustan al perfil de candidato ideal. Como cada elección incorrecta será una pérdida de tiempo, dinero y otros recursos, los RR.HH. son muy cuidadosos y meticulosos en su trabajo. Ésta es la razón por la que las entrevistas son generalmente ejercicios que requieren tiempo.

Durante una entrevista, un RR.HH. está haciendo todo lo posible no solo para comprender quién es realmente el entrevistado, sino qué es lo mejor que puede ofrecer a la empresa. No ayuda que muchos candidatos afirmen tener mucho talento, conocimientos y experiencia en un dominio, cuando en realidad no tienen nada por el estilo.

Lo que no debe hacer un entrevistador

Think Before You Leap. Este proverbio tiene un significado profundo cuando se trata del proceso de contratación. Una de las fallas más comunes en el proceso de reclutamiento es que, a veces, los gerentes reclutan a los candidatos, no en función de si pueden cumplir con las necesidades de un trabajo que viene con criterios específicos, sino en función dewhether they can get along.

Este tipo de selección es emotionally-biased, en lugar de ser razonable. Puede parecer una forma conveniente de asegurarse de estar rodeado de personas de ideas afines en el trabajo, pero evita que se contraten candidatos más merecedores y eficientes, o que se ganen una selección justa. Aunque este fenómeno no es tan generalizado ahora como solía serlo en otro tiempo, los entrevistadores deben darse cuenta de que las entrevistas se realizan para el desarrollo de la empresa y no para la conveniencia de un individuo.

Reclutar personas que tienen un talento cuestionable solo por el bien de la bonhomia es un uso indebido de la oficina, como mínimo, y un sabotaje deliberado del funcionamiento de una empresa en el peor de los casos. Es responsabilidad de todo el departamento de recursos humanos trabajar juntos y asegurarse de que estos problemas no surjan. Eventualmente, el Gerente de Recursos Humanos debe involucrarse para asegurarse de que las contrataciones se realicen basándose en las habilidades, la sinceridad y la experiencia tanto como sea posible. Se supone que los reclutamientos se centran en la integridad del candidato.

Los RR.HH. deben intentar ir más allá del currículum y comprender dónde se encuentra el talento real de un candidato. Al ser un conocedor, tienen la mejor idea sobre cuáles son las necesidades y requisitos de una empresa. Cuando realizan una entrevista, buscan a aquellos candidatos que puedan satisfacer esas necesidades.

Cuando una empresa proveedora de servicios obtiene nuevos clientes, proyectos o experimenta cambios en su modelo organizacional, planea diversificarse en otros negocios o implementa nuevos pasos según su declaración de visión, entonces los RR.HH. a menudo reciben instrucciones para contratar personas que puedan trabajar como formar parte de la organización y ayudarles a realizar su sueño.

En tales casos, los RR.HH. tienen la responsabilidad de adquirir talento en un breve período de tiempo. Algunos de los métodos más eficientes y ampliamente adoptados que se tienen en cuenta para el proceso de contratación son:

Reclutamiento del campus

Los RR.HH. mantienen un registro de los institutos académicos de los que son alumnos de alto rendimiento. Cuando descubren que un colegio o universidad en particular ocupa un lugar destacado en los currículums de los candidatos que seleccionan, lo anotan y se ponen en contacto con dichos colegios para que puedan contratar al mejor talento antes que sus competidores.

La principal ventaja en el reclutamiento del campus es que el grupo de candidatos es amplio y una amplia gama de candidatos merecedores pueden postularse para el trabajo. Existen grandes oportunidades de contratar a posibles ganadores con salarios de nivel de entrada. Sin embargo, la otra cara es que los RR.HH. no pueden esperar que tengan idea del funcionamiento de su organización, por lo que deben contratarlos basándose en sus conocimientos genéricos sobre la industria. Esto significa que tienen que depender de los puntajes semestrales de estos candidatos, en lugar de la experiencia técnica.

A veces, incluso los RR.HH. cometen errores y un candidato que mostró un gran potencial en las entrevistas revela que no está del todo a la altura o no puede hacer el trabajo que se espera de él. Esto da como resultado una rotación negativa ya que la empresa había invertido dinero, esfuerzo y tiempo en el candidato y el candidato no puede devolver las inversiones.

Personal contingente

Algunas consultoras de personal se especializan en personal contingente o empleados que, fuera de sus funciones, trabajan en asignaciones temporales. Son equivalentes a las agencias contractuales o autónomas más típicas, excepto por el hecho de que el perfil laboral de los candidatos suele estar más orientado a una especialización específica.

En tales casos, los empleados informan a su empresa de personal y no a la empresa cliente. La firma de dotación de personal se encarga de todas sus remuneraciones, políticas, comentarios y demás trámites. Profesores, abogados, contables y otros consultores especializados son algunos de los pocos ejemplos.

Las empresas incorporan esta opción principalmente mientras se ajustan con tendencias estacionales rígidas, picos en los negocios, lanzamientos nacionales de productos o ferias comerciales. Podrían pedirle a una empresa de consultoría que asigne un equipo completo para proyectos especiales únicos.

Este proceso resulta útil cuando la empresa emprende un proyecto a corto plazo que está fuera de la experiencia del conjunto de habilidades que poseen los empleados de la empresa. La duración del contrato apenas se extiende más de un año, sin embargo, ha habido casos en que las empresas han celebrado acuerdos de fianza con muchas de estas consultoras que se extienden por décadas.

Sitios web en línea orientados al empleo

Hay una cantidad incontable de sitios web disponibles en Internet que tienen la intención de anunciar ofertas de trabajo, sin embargo, su modelo de negocio real es proporcionar talento y experiencia genuinos a las empresas, por eso estos sitios son de donde provienen los currículums de miles de candidatos. Sitios web como Naukri.com, Monster.com y Indeed.com son algunos de los más importantes.

La mayoría de los reclutadores conocen bien estos sitios web y, de hecho, muchas empresas tienen vínculos con estos sitios web. Depende de los gerentes decidir qué agencia en línea se adapta mejor a sus necesidades.

Hay algunos sitios web que se especializan en contrataciones de un perfil laboral específico. (Por ejemplo: trabajos de marketing, recursos humanos, ingenieros, gerentes de proyectos, contadores, etc.) Uno de esos sitios web, www.theladders.com, se especializa en la contratación de ejecutivos de gerencia media y alta.

Empresas de contratación

La ventaja más significativa de incorporar una organización de terceros es que tienen la capacidad de ocupar un puesto rápidamente a partir de un conjunto de referencias que han construido y perfilado a lo largo de los años, que de otra manera serían inaccesibles para las empresas, especialmente en un período corto de tiempo. . También pueden proporcionar servicios que están fuera del alcance de la empresa. Los gastos pueden variar según los acuerdos.

Generalmente, estas empresas trabajan sobre tres principios:

• Búsqueda retenida
• Búsqueda de contingencia
• Búsqueda comprometida

Búsqueda retenida

Las empresas de búsqueda retenida solicitan una tarifa por adelantado para los candidatos que seleccionan. Normalmente, estas empresas cobran entre el 30% y el 33% del paquete salarial anual del candidato y se las contacta para contratar personas que puedan ocupar puestos directivos de alto nivel.

En una búsqueda retenida, la tarifa inicial se paga por el tiempo, los esfuerzos, la experiencia y la logística de la empresa. La mayoría de las veces, la firma es responsable de todo el proceso de selección del candidato, comenzando con las entrevistas hasta el momento en que comienza a trabajar.

Búsqueda de contingencia

Las empresas que emplean la búsqueda de contingencia reciben un monto de comisión negociado previamente por candidato que habían discutido y finalizado con sus empleadores. El pago se realiza solo una vez que el derecho acepta el puesto. Dichos reclutadores ganan del 20% al 35% del salario base anual del candidato.

A la mayoría de las empresas se les paga esa comisión sobre el salario base del primer año, sin embargo, algunas empresas de gran éxito pueden obtener del 20% al 35% del paquete anual completo, incluidas las primeras bonificaciones.

Búsqueda delimitada o comprometida

Otra forma de búsqueda de candidatos de alto nivel gerencial se conoce como búsqueda delimitada o búsqueda comprometida. A menudo se confunde con la búsqueda retenida debido a la estructura de pago; sin embargo, se diferencia de la búsqueda retenida en que, si bien las empresas que realizan búsquedas retenidas practican una política de no reembolso, en el caso de una búsqueda comprometida, una empresa tiene que reembolsar el dinero a su empleador si no contrata a alguien digno de empleo en la designación deseada.

Si bien algunas empresas optan por trabajar exclusivamente con empresas de terceros, otras pueden utilizar una combinación de su propia función de contratación en la que se integran uno o más de estos recursos. Estos procesos de contratación se conocen comoInternal Recruitment Processes (IRPs).

Las fuentes internas de reclutamiento se refieren a aquellas fuentes que las empresas utilizan para reclutar candidatos ideales dentro de su grupo de trabajo o a través de sus propios canales y recursos. En los últimos años, este método de contratación ha experimentado un aumento a medida que los RR.HH. obtienen buenos recursos de los contactos mutuos, por lo que se minimizan los gastos de subcontratación de los servicios de consultoría a organizaciones de terceros.

Además, debido a que todas las referencias provienen de la empresa, la integridad y sinceridad del candidato referido obtiene una buena calificación. Además de esto, los empleados pueden recomendar personas en sus propios contactos y ayudarlos a tener la oportunidad de trabajar con organizaciones de primer nivel. Algunos de estos métodos son:

Sitio web oficial de la empresa

Las empresas que tienen su propia sección 'Carreras' en sus sitios web pueden reclutar directamente candidatos calificados y entusiastas de los perfiles que los candidatos comparten en sus sitios web. La mejor ventaja de publicar notificaciones de empleos en el sitio web de la empresa es que los candidatos que ya están interesados ​​en la empresa tienen acceso directo para postularse a cualquier contratación abierta.

También pueden navegar fácilmente por el sitio web de la empresa para obtener más información, como antecedentes de la empresa, cultura laboral, productos fabricados y / o servicios prestados, etc. Es probable que el equipo de recursos humanos pueda proporcionar información sólida y tener una amplia cantidad de candidatos para escoge de.

Es una manera rentable y eficiente en el tiempo de crear un perfil de candidatos adecuados y mantener la información para uso futuro (si se encuentra disponible un puesto apropiado). Parte de la información que estos sitios web generalmente solicitan es sobre los antecedentes educativos de los candidatos, empleadores actuales y anteriores, historial salarial, habilidades especiales, referencias, etc.

Ferias de empleo

Una de las estrategias más utilizadas para el proceso de selección es la participación de la empresa en ferias de empleo. Se puede entrevistar a un gran número de candidatos en un pequeño intervalo de tiempo. Existen numerosas empresas que también encargan sus propias ferias de empleo. La mayoría de las empresas participan en ferias de empleo ancladas por otras empresas. Una empresa tiene que pagar una tasa de participación a la empresa anfitriona. Numerosos colegios y universidades también patrocinan ferias de empleo.

Anuncios en periódicos

Los anuncios en los periódicos siempre tienen ventaja en lo que respecta a la publicidad para la contratación de un trabajo, ya que la cultura de la navegación por Internet aún no se ha puesto al día con la generación anterior al milenio. Por esta razón, un gran número de candidatos potenciales todavía se refieren a los periódicos para buscar oportunidades laborales.

La ventaja que tienen los periódicos sobre los sitios web de las empresas es que los periódicos brindan todas las oportunidades laborales que ofrecen todas las empresas en un momento determinado, en comparación con la navegación por sitios web, donde solo se pueden consultar esos trabajos en esa empresa. Sin embargo, los anuncios en los periódicos pueden ser un poco costosos y pueden producir resultados variables. Son más útiles para determinadas posiciones. Sin embargo, no suelen ser los mejores recursos para trabajos muy técnicos.

Asociaciones comerciales y revistas

Es posible que un gerente ya esté familiarizado con los recursos y asociaciones relacionados con su empresa. Las empresas se ocupan de producciones que pueden ser de naturaleza muy especializada o formar parte de una comunidad muy amplia formada por vendedores, vendedores, compradores, distribuidores, etc. Una asociación puede proporcionar a los gerentes información sobre el proceso de trabajo y puede servir como una plataforma para encontrar talento. De hecho, muchas asociaciones han comenzado a tener sus propios centros de recursos laborales en línea.

Muchas de estas asociaciones de publicaciones comerciales tienen una versión impresa o basada en la web de su revista que contiene una sección de carrera. The Hollywood Reporter, un actor de larga data en la industria del entretenimiento, es un ejemplo de esto.

Referencias de los empleados de la empresa

En muchas empresas, los empleados principales son reclutados a través de referencias de los empleados de la empresa. Este programa tiene el potencial agregado de impulsar moralmente a los empleados y mejorar su lealtad, ya que los empleados sienten que sus sugerencias están siendo valoradas por la organización.

De hecho, muchas empresas implementan varios sistemas de recompensas para sus empleados que recomiendan candidatos exitosos. El equipo en sí puede ser una de las mejores fuentes para obtener referencias, pero también incluye a los empleados que trabajan en otros departamentos.

El mayor desafío con las referencias de los empleados es que puede funcionar a la inversa si no se contrata a la persona referida. El empleado puede sentirse desanimado si muchas de sus referencias son rechazadas. Se sentirá de baja estima y generalmente se apartará de las acciones en equipo. Por lo tanto, los sistemas de referencia de equipos solo deben iniciarse después de instruir y educar adecuadamente a los empleados.

Candidatos internos

Un candidato interno, en otras palabras, es una persona que ya trabaja con la empresa como empleado. Aprovechar el potencial de estas personas es definitivamente una buena idea, antes de contratar personas de fuera de la organización. Este paso ayuda al departamento de RR.HH. a abordar el problema de la falta de disponibilidad de candidatos calificados en roles gerenciales importantes.

También se aplica a aquellas personas que buscan hacer un cambio a otros departamentos o miembros de los otros departamentos que esperan probarlo. Sin embargo, también es una cuestión de cultura empresarial. Si la empresa prefiere contratar empleados más nuevos del mundo exterior, es posible que un gerente desee cambiar esta política.

Antes del comienzo del proceso de contratación, un gerente debe tener una idea clara del tipo de candidatos que encajarían perfectamente con el modelo de trabajo de su empresa y con el perfil de trabajo para el que están siendo contratados. Un gerente debe comenzar por considerar y analizar el puesto para el que se está llevando a cabo el proceso de contratación y qué tipo de persona se necesita en el equipo.

Durante este análisis, es importante que el gerente observe tanto las habilidades funcionales como otros requisitos previos para el trabajo. Por ejemplo, el gerente debe tener en cuenta el temperamento general y la actitud del candidato, y sus fortalezas y debilidades.

Al tener metas y objetivos claros, y ceñirse al plan, un gerente podrá contratar al personal más apto para el trabajo y, como recompensa, el gerente también evitará la rotación, que es un factor igualmente importante debido a todas las inversiones realizadas en términos de dinero y tiempo asociadas al proceso de selección y formación.

Preguntas fundamentales

Aquí hay una lista de algunas de las preguntas centrales sobre las que un gerente de recursos humanos debe reflexionar:

• ¿Es este un territorio nuevo?
• Si es así, ¿tiene similitudes con otro territorio?
• ¿Se ha abierto el territorio por rotación, promoción o terminación?
• ¿Qué problemas enfrentó la persona anterior que representó el territorio?
• ¿Qué tipo de áreas necesitan mejorar?
• ¿Qué rasgos personales encajarían mejor en este territorio?
• ¿Qué variedad de conocimientos técnicos, en su caso, se requieren?
• ¿Es este un territorio aislado donde la persona necesita empezar por sí misma de forma independiente?
• ¿Es este un territorio donde una persona necesita trabajar por sí sola en esta categoría?
• ¿Qué tipo de formación será necesaria (inmediata o prolongada)?

Con una planificación adecuada, estas y otras preguntas se pueden abordar fácilmente antes del proceso de contratación.

Hacer una lista de criterios específicos

Los gerentes sin una planificación previa tienden a desarrollar un cierto sesgo y cometen el error de contratar candidatos que perciben como su propio reflejo. Un reclutamiento tiene éxito cuando se satisfacen las necesidades en ambos extremos. Sin embargo, en estos casos, es la pérdida del gerente quien no está reclutando al candidato deseable y merecedor.

Hacer una lista de criterios específicos definitivamente ayuda en el proceso de contratación. Una vez hecha la lista, es esencial que el gerente se ciña a ella (asumiendo que no se están produciendo cambios importantes en el entorno de contratación). Por supuesto, es poco probable que el gerente encuentre a todos los candidatos "perfectos" con todas las habilidades necesarias y la mentalidad perfecta. En tal caso, los gerentes clasifican los criterios y sopesan las categorías correctamente.

Un gerente busca candidatos que tengan el siguiente modelo de Conjunto de Habilidades (conocimientos técnicos, habilidades de comunicación, experiencia en el mercado, perspicacia comercial). De hecho, aquellas empresas que hoy son excelentes en la contratación buscan cada vez más contratar candidatos con cierta experiencia. Si un candidato no posee un período de experiencia de X años haciendo un trabajo Y, entonces se percibe cada vez más que podría no ser un candidato fuerte.

Un gerente puede aumentar sus posibilidades de obtener los candidatos ideales si primero se asegura de lo que quiere de ellos. Esto requiere una descripción del trabajo debidamente elaborada. Hacerse las siguientes preguntas ayudará al gerente a decidir la descripción del trabajo.

Educación y experiencia

• ¿Cuáles son las habilidades, conocimientos y atributos formales necesarios para el trabajo?
• ¿Cuál es la relevancia de estas habilidades y atributos?
• ¿Puede una persona que no posea estas habilidades seguir haciendo el trabajo?
• ¿Existen habilidades que puedan compensar o sustituir estas habilidades?
• ¿El reclutamiento va de la mano con la descripción?
• ¿Sentirán los candidatos que la contratación es justa y justificada?

Relaciones jerárquicas

• ¿Dónde está la posición en el organigrama?
• ¿A quién informará el candidato?
• ¿El candidato necesita supervisar a alguien?
• ¿Hasta qué punto importa la compatibilidad del candidato?
• ¿Las líneas informales o de puntos también informan las relaciones?

Ambiente de trabajo

• ¿Cuál será el entorno laboral?
• ¿La naturaleza del trabajo es permanente?
• ¿Habrá pronto algún cambio en la descripción?
• ¿Viajar está involucrado en el trabajo?
• ¿Cuál es la duración y frecuencia de estos viajes?
• ¿Hay horarios de trabajo específicos?
• ¿Son flexibles las horas de trabajo?
• ¿Son muy comunes las horas extraordinarias regulares?

Salario

• ¿Cuál será el salario inicial?
• ¿Existe flexibilidad o margen de negociación en la estructura salarial?
• ¿Cuál es la estructura de la comisión?
• ¿La empresa incorpora recompensas o bonificaciones?
• ¿Cuándo es el período de revisión del salario?
• ¿Existen oportunidades para aumentos salariales antes del período de revisión estándar?

Beneficios

• ¿La empresa ofrece servicios como seguro médico, seguro de vida, etc.?
• ¿Existe un plan de participación en las ganancias, gratificación, jubilación o pensión?
• ¿Cuáles son las políticas de vacaciones, feriados, días de enfermedad y discapacidad?
• ¿Ofrece la empresa formación, programas educativos o reembolsos de matrícula?

Oportunidades de crecimiento

• ¿Cuál es la política de la empresa con respecto a las promociones?
• ¿Hay promociones interdepartamentales y / o traslados laterales?
• ¿Puede un empleado optar por rechazar la promoción?
• ¿Cuál será el impacto en las ofertas futuras?

Análisis de comportamiento

• ¿Cuál fue el estilo de comunicación utilizado por el anterior titular del cargo?
• ¿Cuáles fueron las ventajas y desventajas del anterior trabajador social?
• ¿Qué tipo de estilo de comunicación se adaptará mejor a las necesidades de la inauguración?
• ¿Qué tipo de fortalezas y debilidades están asociadas con este patrón?
• ¿Este patrón ayudará a disminuir las debilidades del equipo?

Motivadores internos

• ¿Qué motivará idealmente a una persona en este trabajo?
• ¿Qué puede ser un motivador secundario?
• ¿Qué motiva a otros en el equipo internamente?
• ¿Serán compatibles y complementarios entre sí?

Requisitos especiales

• ¿Qué más se espera y / o se proporciona, por ejemplo, automóvil de la empresa, herramientas, uniformes, código de vestimenta?

Para concluir, la publicación de trabajo no dará respuesta a todas estas preguntas. Solo es necesario responder a las más relevantes para el trabajo. Piense en ellos como las respuestas necesarias frente a las respuestas que suenan bien.

Por ejemplo, si los viajes son el mayor porcentaje del tiempo y requieren un automóvil (que la empresa no está obligada a proporcionar), entonces esto debe especificarse para centrarse en los candidatos adecuados. Después de todo, no mencionar hechos o responsabilidades cruciales en la descripción del trabajo siempre se considera engañoso y, finalmente, resulta en una pérdida del tiempo de los candidatos y del gerente.

Los gerentes no deben desarrollar el hábito de encargar contrataciones en escenarios de último momento. Los buenos gerentes tienden a familiarizarse con las personas mucho antes de llamarlas para una contratación. Estas pueden ser personas con las que han tenido interacciones en un transporte público, a través de conversaciones casuales o conexiones mutuas.

Es muy posible que un gerente conozca a personas cuyos antecedentes y experiencia se adapten bien a trabajos específicos en su empresa, pero es posible que no haya vacantes en ese momento. A veces, es posible que los candidatos no deseen el puesto por sí mismos, pero pueden recomendar a alguien que sea elegible para el puesto, desee el puesto y esté disponible para la contratación.

Durante eventos de la industria como conferencias y ferias comerciales, un gerente puede tomar nota mental de cualquier candidato que encuentre impresionante. Por ejemplo, un gerente puede escuchar a un orador de la industria que posee grandes habilidades para hablar en público, algo que es parte del criterio del gerente.

A veces, un gerente puede encontrarse con un candidato con talento en bruto que necesita algo de pulido. En ese caso, un gerente puede aconsejar al candidato que se prepare y siga haciendo un seguimiento con él después de una duración determinada.

Todos se benefician de una entrevista bien realizada: los candidatos, el gerente, el equipo de reclutamiento, la organización y, a largo plazo, los clientes. El número de personas altamente calificadas y talentosas que se incorporan a la empresa en un período de contratación depende de la reputación de la empresa entre los posibles candidatos. Cuanto mejor sea la reputación de la empresa, mayor será el número de candidatos potenciales que soliciten el puesto.

Revisando el currículum

Un gerente puede no tener un papel directo en el proceso de contratación, dependiendo de la eficiencia del Equipo de Recursos Humanos y la designación de la persona entrevistada. En los casos en que se llevan a cabo entrevistas para puestos gerenciales de alto nivel, los gerentes se enfocan intensamente en los currículums de los candidatos.

Es muy importante una revisión detallada del currículum antes de la primera proyección, así como la entrevista real. La revisión puede ser solo una idea de los antecedentes y académicos del candidato para ayudar a preparar una lista de preguntas específicas para hacerle al candidato en el momento de la entrevista.

La revisión de los CV se toma en serio. Una persona que no puede impresionar a través de un currículum puede tener dificultades para convencer a los críticos. Dicho esto, un gerente debe tener cuidado de no juzgar a un candidato sobre la base de atributos no esenciales escritos en el currículum.

Un gerente debe darse cuenta de que cuando comience a revisar los currículums, seguramente se encontrará con algunas banderas rojas. No necesitan descartar a un candidato solo por esto, porque estas decisiones equivocadas deben haberle enseñado lecciones valiosas.

Atributos clave para buscar en un CKey Atributos para buscar en un CV

Aquí hay una lista de los atributos clave que debe buscar al ver un CV:

• Aspecto general del CV
• Presencia de errores tipográficos o uso no profesional del lenguaje en el CV
• Omisiones como faltar fechas importantes o información educativa
• Lagunas o superposiciones en el tiempo con referencia a la carrera académica
• Frecuencia de cambios en trabajos
• Títulos de trabajo y responsabilidades (falta de progresión)
• Coherencia o inconsistencia entre experiencias profesionales
• Descripción de trabajo ambigua

Prueba de detección inicial

Es una práctica muy común que el gerente o el departamento de recursos humanos de la empresa realice una prueba de detección inicial por teléfono. Las entrevistas telefónicas se utilizan para conocer mejor al candidato, verificar los puntos mencionados en el currículum y comprobar la disponibilidad del candidato. Las preguntas típicas relacionadas con el proceso generalmente se evitan en la prueba de pantalla por teléfono.

El objetivo principal de la prueba de detección inicial por teléfono es:

• Descubra si las calificaciones del candidato coinciden con la descripción del puesto
• Establecer y mejorar el nivel de interés del candidato.
• Configurar una plataforma de entrevistas cara a cara

Normalmente hay tres partes que constituyen el proceso de entrevista:

• Conocer a la persona y cómo puede reaccionar ante determinados escenarios.
• Revisar los antecedentes de los candidatos (en relación con el puesto)
• Hacer una oferta inicial

Todas las partes de los pasos antes mencionados se pueden realizar en la misma sesión de entrevista. sin embargo, esto es bastante inusual. Con puestos que son visiblemente más altos, se requieren varias reuniones en el proceso de entrevista y el tiempo puede extenderse a lo largo de días, semanas o incluso meses. Además, dependiendo del puesto, el proceso de entrevista también puede requerir que numerosos empleados que trabajan en la empresa interactúen con el candidato y le den su opinión.

Las entrevistas no son solo herramientas para la contratación; son instrumentos cruciales que manejan los gerentes para construir una organización eficaz. Las entrevistas establecen la imagen corporativa. El primer paso de la lista anterior, conocer a la persona, es probablemente la parte más crucial del proceso de entrevista. Otorga a los gerentes la oportunidad de aprender sobre los candidatos en términos de su estilo de comportamiento, decisiones de juicio y motivadores internos.

Las empresas se rigen por el código escrito de acuerdos y contratos. Sin embargo, esto tiende a desviar a muchos gerentes a seguir la palabra escrita con demasiada seriedad para no ver el panorama general y lo que se están perdiendo. Algunas prácticas erróneas comunes en la contratación son las siguientes:

Considerando el currículum y nada más

Por lo general, un entrevistador toma el currículum y comienza a hacer preguntas relacionadas con la información escrita en el currículum. El entrevistado luego transmite los mismos datos escritos en el currículum '; el gerente verifica si el candidato realmente tiene las habilidades que se afirman en el currículum. por lo tanto, es más una trivia basada en un currículum que una entrevista. Esto no ofrece una entrevista de 360 ​​grados al candidato.

Para regalar todas las respuestas

Otro estilo que los gerentes suelen incorporar es describir primero las complicaciones del puesto, la naturaleza del lugar de trabajo y la cultura laboral de la empresa al entrevistado.

Sin embargo, en este caso, el entrevistado puede pensar que el entrevistador espera que coincida con las expectativas del entrevistador y luego tratará de modificar sus habilidades para que se ajusten a la descripción del trabajo del gerente. Esto hace que el gerente se dé cuenta más tarde de que el entrevistado no está a la altura de sus expectativas.

Preguntas de entrevista aburridas y estereotipadas

Los siguientes tipos de preguntas son demasiado comunes y los candidatos pueden encontrarlas repetitivas y regresivas en la mayoría de las entrevistas que enfrentan:

• ¿Puedes presentarte?
• ¿Cómo beneficiaría a la organización?
• ¿Qué debilidades tienes que intentar eliminar?

Si bien estas preguntas ayudan a obtener información útil, no ayudarán con algunos de los atributos potenciales y cruciales, ni necesariamente ayudarán a los gerentes a llegar a los aspectos de comportamiento del entrevistado que están buscando en el candidato ideal. .

Entrevista conductual

Aquí es donde entra en juego el significado del término "entrevista conductual". La idea principal detrás del estilo conductual de las entrevistas es que el tipo de desempeño en el pasado puede predecir fácilmente el tipo de desempeño en el futuro, siempre que las circunstancias sigan siendo las mismas.

La entrevista conductual profundiza en el proceso de toma de decisiones del candidato. Este estilo de proceso de entrevista puede resultar en una cantidad significativamente mayor de datos útiles en comparación con un proceso de entrevista tradicional.

Aquí hay un conjunto de some sample behavioral interviewing questions -

• Mencione un caso en el que vendió una idea internamente entre sus compañeros de trabajo.
• ¿Cuál fue la última vez que no estuvo de acuerdo con su jefe, pero resolvió el dilema?
• Transmita una instancia en la que se haya vuelto creativo para hacer el trabajo.
• Hábleme de una situación en la que organizó una gran carga de trabajo de manera eficiente.
• Describe una situación en la que fallaste al intentar lograr algo.

Si bien los entrevistados pueden haber recibido alguna formación para responder a este tipo de preguntas, la principal ventaja de este tipo de proceso es que las preguntas son impredecibles, lo que hace casi imposible practicar las respuestas de todas las preguntas, lo que hace que las respuestas sean muy difíciles. difícil de preparar.

También se suele notar que algunos candidatos tienden a usar una respuesta que suena similar mientras responden a diferentes preguntas, ya que está dentro del rango de su nivel de comodidad. Una lista de preguntas que cubran múltiples categorías será muy útil en este tipo de situación.

Preguntas motivacionales

Otra variedad de preguntas muy importante son las preguntas de motivación. Si bien este estilo de entrevista conductual puede ser útil para identificar los factores motivadores de un candidato, hay algunas preguntas más específicas que el entrevistador también puede hacer.

Aquí hay un par de preguntas motivacionales que un entrevistador puede elegir hacer:

• Narre una situación en la que su desempeño excedió al de sus compañeros.
• Narre una historia, cuando hizo una diferencia dentro de su empresa.

Los gerentes generalmente están bien preparados para el proceso de entrevistas, sin embargo, ni siquiera los más experimentados son inmunes a los errores. Lo interesante es que la mayoría de estas vergüenzas son el resultado de preguntas con buenas intenciones que de alguna manera tomaron una connotación negativa en la situación equivocada. Algunos de estos pros y contras del proceso de entrevista son:

El entorno de la entrevista debe cumplir con los estándares profesionales.

Un lugar bien organizado y sin distracciones es el entorno más adecuado para la realización de una entrevista de trabajo. Es deber del Departamento de Recursos Humanos de la empresa de contratación desarrollar un lugar bien organizado y profesionalmente estético para la buena conducción del proceso de entrevista. El Equipo de Recursos Humanos también debe asegurarse de que el entorno del lugar programado para la entrevista de trabajo no cree distracciones e interrupciones.

Las reacciones rápidas son un gran NO

Muchos entrevistadores pueden impacientarse durante el proceso de entrevista y dar reacciones rápidas tan pronto como reciben una respuesta del entrevistado. Esto suele ocurrir cuando los gerentes tienen que entrevistar a un gran número de candidatos en un período corto de tiempo.

El entrevistador debe escuchar atentamente, analizar, juzgar y reaccionar en consecuencia, después de recibir una respuesta del candidato cuando el candidato sea sometido a una pregunta. El entrevistador debe hacer hincapié en desarrollar la paciencia, incluso en situaciones de escasez de tiempo.

Estereotipar y prejuzgar a los candidatos es una violación de las normas éticas.

Se considera inmaduro e ingenuo por parte de un entrevistador si tiende a prejuzgar y / o estereotipar a los candidatos en determinadas categorías. Esto, siendo éticamente incorrecto, puede resultar en un proceso de entrevista sesgado y poco profesional. Cada candidato tiene sus propias fortalezas y debilidades. El deber principal de un entrevistador es explorar la personalidad de un candidato y descubrir sus capacidades y debilidades. Un proceso de entrevista estereotipado y / o prejuzgado no es mejor que una selección aleatoria de Lucky Draw.

El entrevistador debe buscar tanta información útil como sea posible

El deber más importante de un entrevistador es estudiar todas las cualidades de los candidatos. El entrevistador, mientras se encuentra en el proceso de entrevista, debe empatizar con el candidato que es sometido a la entrevista en el puesto respectivo.

Para hacer la selección con éxito, el entrevistador necesita conocer el perfil completo del candidato. Cuanto mayor sea la información extraída sobre el candidato, mejor será la imagen creada en la mente del entrevistador y más fácil será para el entrevistador tomar una decisión.

La mayor parte de la conversación debe ser realizada por el entrevistado.

El principal objetivo del entrevistador es observar y analizar al candidato. El entrevistador debe crear situaciones en las que el entrevistado sea el que más hable. Después de todo, son los candidatos los que necesitan expresarse, y no el entrevistador.

Existen ciertas limitaciones de un CV

Un enfoque injusto y poco profesional para entrevistar a las personas consiste en juzgar a los candidatos en función de su CV. Un entrevistador siempre debe tener en cuenta que un currículum es solo el breve reflejo de las habilidades y los hitos académicos logrados por el candidato. En otras palabras, un candidato hace un CV; un CV no hace candidato.

Un candidato de apariencia académicamente impresionante no siempre puede obtener mejores resultados en el trabajo que un candidato con calificaciones bajas académicamente. Puede haber consideraciones vitales de habilidades blandas como buena comunicación, paciencia, resistencia, manejo de la presión, resolución de problemas, etc. asociadas con el perfil del puesto.

Un buen entrevistador nunca lleva a los candidatos a sacar conclusiones.

Ha sido la tendencia común de muchos entrevistadores hacer que los candidatos digan lo que quieren escuchar. Para hacerlo, muchos entrevistadores tienden a llevar a los candidatos a varias conclusiones rápidas. Estas conclusiones pueden resultar ambiguas y sesgadas. Por tanto, los entrevistadores deben evitar llevar a los candidatos a diversas conclusiones.

Saltando apresuradamente a la decisión final

Los entrevistadores pueden tener la urgencia de despedir instantáneamente a un candidato si el candidato se siente diferente a los entrevistadores. Los entrevistadores deben tener cuidado con esto. Por ejemplo, el candidato podría haber trabajado para una empresa que no le gusta al entrevistador y, por esta razón, el entrevistador podría querer despedir al candidato. Sin embargo, desde una perspectiva más alta, esta práctica parece irrazonable y discriminatoria.

El fenómeno opuesto también es cierto; un entrevistador puede llegar a la conclusión de que el entrevistado tiene algo realmente apreciable en sus antecedentes, o el entrevistador puede encontrar que el candidato comparte una mentalidad similar a la del entrevistador, y el entrevistador encuentra una fuerte correlación de ideas con el candidato incluso antes de que proceso de entrevista completo.

Ésta es una tendencia que debe evitarse. Contrariamente a las expectativas del entrevistador, el comportamiento de un candidato puede no ser el mismo en escenarios de trabajo reales. Es una propiedad básica de la naturaleza humana que anhelamos encontrar y que nos gustan las personas que son similares a nosotros. Más bien, los RR.HH. deben ceñirse al hecho de que un proceso de contratación eficaz debería ser beneficioso tanto para el solicitante como para la empresa. El entrevistador es solo un mediador entre la empresa y el candidato. De hecho, tanto el candidato como la empresa pierden en caso de un proceso de selección injusto.

Además de hacer preguntas al candidato, el entrevistador debe asegurarse de que el candidato se sienta libre de hacer cualquier pregunta que pueda surgir en su mente. Es en este momento cuando el entrevistador reconocerá más formalmente las preguntas del entrevistado.

El entrevistador debe tener en cuenta que la lista de preguntas del candidato podría arrojar aún más información sobre él / ella. Por ejemplo, un entrevistado podría hacer las siguientes preguntas:

• ¿La empresa posee y aporta un plan de empleados?
• ¿Cuántas vacaciones se ofrecen en el primer año?
• ¿La organización brinda oportunidades y privilegios para trasladarse a otros departamentos dentro de la organización?

Estas preguntas pueden expresar las preocupaciones o motivaciones adicionales del candidato. Al mismo tiempo, podrían fortalecer o debilitar el interés del gerente en él / ella como el candidato adecuado para el trabajo, asumiendo que sus preguntas van en contra de los criterios objetivos que el gerente tiene establecidos para el puesto.

Después de responder cualquier pregunta y descubrir que todavía existe un interés mutuo en ambas partes, el gerente puede pasar a la siguiente área de la entrevista. Aquí es donde el candidato probablemente querrá saber lo que la empresa realmente tiene para ofrecerle y si este es un lugar en el que podría verse trabajando. En ningún momento el gerente debe exagerar o tratar de exagerar el trabajo.

Si el gerente ha manejado muy bien el proceso de la entrevista hasta ahora, debería poder conocer los principales deseos y motivadores del solicitante. Al utilizar este conocimiento, un gerente podría explicar el puesto y las oportunidades asociadas al mismo en los términos que sean más relevantes para el solicitante. En otras palabras, el gerente ya ha llegado a ese punto en el que puede hacer una oferta formal.

En muchas circunstancias, el puesto que debe ocupar el candidato requerirá que el candidato firme un acuerdo contractual a cambio de una oferta formal por escrito. El procedimiento también podría regirse por la ley o la política corporativa. Además, otras partes, como las empresas de búsqueda de contingencias, podrían tener intereses creados.

La oferta generalmente cubre el paquete total y no solo el salario, que también incluye todos los demás beneficios, remuneraciones e incentivos que ofrece la empresa. De hecho, es importante revelar todo el paquete en lugar de mostrar solo el salario, ya que podría validar aún más los beneficios del puesto frente a otra oferta que él / ella pueda o no considerar.

La carta de oferta

Se debe reiterar una revisión completa y exhaustiva del trabajo en la carta de oferta para asegurarse de que no haya sorpresas de última hora. Nuevamente, el gerente debe tener cuidado de no tratar de exagerar el puesto durante el transcurso de la entrevista. Una de las principales quejas de los empleados que han dejado el trabajo en los primeros noventa días es que si hubieran sabido de antemano sobre ciertas responsabilidades del trabajo, probablemente no hubieran aceptado el puesto.

El gerente podría terminar perdiendo lo que sintió que era un candidato ideal en este momento. Cuando un gerente contrata a una persona que luego elige mudarse muy rápidamente o nunca cumple con las expectativas, entonces gran parte del esfuerzo invertido en el reclutamiento y la contratación es en vano. Teniendo en cuenta el costo de tiempo y dinero para contratar y capacitar a un empleado, tales errores pueden ser costosos. Incluso si un empleado es menos productivo y cínico por cualquier motivo (falta de oportunidades, seguridad financiera, etc.), estos comportamientos negativos podrían acumularse y resultar ser un problema importante no solo para el nuevo empleado, sino también para otros en el entorno del empleado. equipo y, en última instancia, el gerente.

Despedir a todo el equipo no es ético ni socialmente aceptable. Su historial de reclutamiento puede incluir una combinación de incorporación y terminación que podría haber encontrado en un período corto de tiempo o de una manera más prolongada y gradual.

La buena noticia es que, es posible que se cruce en el camino con personalidades difíciles o con aquellos que se desempeñan marginalmente bajo, pero es probable que también sea testigo de personal muy talentoso. Cualquiera que sea el caso, lo que sea más adecuado para su equipo puede variar de vez en cuando y se basará en muchos factores, según la situación.

Algunos de estos factores se enumeran a continuación:

• Eficiencia de los miembros del equipo existentes

• Cambios en la dimensión del negocio (si se van a introducir nuevos productos o si se ha propuesto una expansión del negocio)

• Cambios en las regulaciones (cuando se necesita un nuevo conjunto de habilidades)

• Mandato de la Corporación (Causado como resultado de incremento o decremento en el presupuesto)

• Cultura de Corporación (cómo se significa el equipo dentro de la corporación)

• Economía del mercado y de la corporación (ya sea en recesión o crecimiento)

• Grandes cambios industriales (por ejemplo, fusiones, expansión, contracción, adquisiciones, etc.)