SCM - Abastecimiento estratégico
Strategic sourcing puede definirse como un enfoque colectivo y organizado de la gestión de la cadena de suministro que define la forma en que se recopila y utiliza la información para que una organización pueda aprovechar su poder adquisitivo consolidado para encontrar los mejores valores posibles en el mercado.
No podemos desarrollar la importancia de operar de manera colaborativa. Varias décadas han sido testigos de una transformación importante en la profesión de la cadena de suministro, desde la comprensión del agente de compras, donde permanecer en el repositorio era el criterio, hasta emerger en un entorno de gestión de la cadena de suministro, donde es importante trabajar con equipos multifuncionales y de ubicación cruzada alcanzar el éxito.
El abastecimiento estratégico se organiza debido a la necesidad de alguna metodología o proceso. Es colectivo porque una de las necesidades más esenciales para cualquier intento de abastecimiento estratégico exitoso es recibir componentes operativos, además del abastecimiento, involucrados en el proceso de toma de decisiones y evaluación.
El proceso de procesamiento estratégico es un enfoque paso a paso. Hay siete pasos distintos involucrados en el proceso de procesamiento estratégico. Estos pasos se explican brevemente a continuación.
Comprensión de la categoría de gasto
Los primeros tres pasos involucrados en el abastecimiento estratégico los lleva a cabo el equipo de abastecimiento. En esta primera etapa, el equipo debe realizar una encuesta completa sobre el gasto total. El equipo se asegura de reconocer todos los aspectos relacionados con la categoría de gasto en sí.
Las cinco regiones principales que se analizan en la primera etapa son las siguientes:
- Complete los registros y volúmenes de gastos anteriores.
- Gastos divididos por partidas y subpartidas.
- Gastos por división, departamento o usuario.
- Gastos del proveedor.
- Proyecciones o presupuestos de demanda futura.
Por ejemplo, si la clasificación es un empaque ranurado en una empresa de productos de un cliente, el equipo debe reconocer la descripción de la clasificación, los patrones de aplicación y la razón detrás de la especificación de tipos y grados particulares especificados.
Se determinarán las partes interesadas en todas las unidades en funcionamiento y ubicaciones físicas. La logística, por ejemplo, necesita un informe actualizado con respecto a las especificaciones de transporte y los requisitos de marketing para reconocer algunas características de calidad o ambientalmente aplicables.
Evaluación del mercado de proveedores
El segundo paso incluye una evaluación frecuente del mercado de proveedores para buscar proveedores sustitutos para los operadores establecidos. Se realiza un estudio exhaustivo de la dinámica del mercado de proveedores y las tendencias actuales. El elemento principal del diseño de productos clave esshould-cost. Junto con esto, también son importantes un análisis del mercado de subniveles de los principales proveedores y el examen de cualquier riesgo u oportunidad nueva.
Ahora bien, no se recomienda analizar el costo de cada artículo. Hay muchos casos en los que las técnicas conservadoras de abastecimiento estratégico tienden a funcionar mejor. Pero en los casos en los que la aplicación del abastecimiento estratégico no es aplicable, el análisis de los costos debidos proporciona una herramienta valiosa que impulsa la minimización de los costos y los esfuerzos de progreso regulares del proveedor.
Encuesta a proveedores
El tercer paso es desarrollar un análisis de proveedores tanto para los proveedores tradicionales como para los posibles sustitutos. Este análisis ayuda a examinar las habilidades y habilidades de un proveedor. Mientras tanto, los datos recopilados de los proveedores establecidos se utilizan para verificar la información de gastos que los proveedores tienen de sus sistemas de ventas.
El equipo de la encuesta considera las áreas mencionadas anteriormente para recopilar información. Las áreas son las siguientes:
- Feasibility
- Capability
- Maturity
- Capacity
El análisis se realiza para examinar el potencial y las habilidades del mercado para satisfacer las demandas de los clientes. Este análisis ayuda en el examen realizado en la etapa inicial para averiguar si el proyecto propuesto es factible y puede ser entregado por la base de suministro identificada.
Este análisis también proporciona una advertencia inicial sobre las demandas del cliente al mercado y permite a los proveedores pensar en cómo reaccionarían y cumplirían con la demanda. Aquí el lema es motivar a los proveedores adecuados con el diseño estructural adecuado para responder a las demandas.
Construyendo la estrategia
El cuarto paso comprende la construcción de la estrategia de abastecimiento. La fusión de los tres primeros pasos respalda los elementos necesarios para la estrategia de abastecimiento. Para cada región o categoría, la estrategia depende de responder las preguntas que se dan a continuación.
¿Qué tan dispuesto está el mercado a oponerse al proveedor?
¿Qué grado de apoyo brindan los clientes de una empresa para probar las relaciones con los proveedores establecidos?
¿Cuáles son los sustitutos de la evaluación competitiva?
Por lo general, se optan por estos sustitutos cuando una empresa compradora tiene poca influencia sobre su base de oferta. Dependerán de la creencia de que los proveedores compartirán los beneficios de una nueva estrategia. Por lo tanto, decimos que la estrategia de abastecimiento es una acumulación de todos los impulsores mencionados hasta ahora.
Solicitud RFx
Principalmente, el enfoque competitivo se aplica en casos generales. En este enfoque, se debe preparar una solicitud de propuesta o licitación (por ejemplo, RFP, RFQ, eRFQ, ITT) para la mayoría de las clasificaciones o grupos de gastos.
Esto define y aclara todas las necesidades de todos los proveedores precalificados. La solicitud debe incluir especificaciones de productos o servicios, requisitos de entrega y servicio, criterios de evaluación, estructura de precios y términos y condiciones financieros.
En la quinta etapa, se debe ejecutar un plan de interacción para atraer el máximo interés de los proveedores. Debe asegurarse que todos y cada uno de los proveedores sean conscientes de que compiten en igualdad de condiciones. Después de enviar la RFP a todos los proveedores, se debe confirmar que se les da tiempo suficiente para responder. Para motivar una mayor respuesta, también se deben enviar mensajes de seguimiento.
Selección
Este paso consiste en seleccionar y negociar con los proveedores. Se aconseja al equipo de abastecimiento que aplique sus limitaciones de evaluación a las respuestas generadas por los proveedores.
Si se requiere información sobre la limitación de la respuesta a la RFP, simplemente se puede solicitar. Si se hace correctamente, el proceso de liquidación se lleva a cabo primero con un conjunto más grande de proveedores y luego se preselecciona a algunos finalistas. Si el equipo de abastecimiento utiliza una herramienta de negociación electrónica, una gran cantidad de proveedores pueden mantenerse en el proceso durante más tiempo, lo que brinda a los proveedores más amplios una mejor oportunidad de ganar la empresa.
Comunicación con nuevos proveedores
Después de informar a los proveedores ganadores, se les debe invitar a participar en la ejecución de las recomendaciones. Los planes de ejecución varían según la escala de los cambios que realiza el proveedor.
A efectos de obligado cumplimiento, se establecerá un plan de comunicación, incluyendo cualquier modificación en las especificaciones y mejoras en los modelos de entrega, servicio o precios. Estos tienden a comunicarse también a los usuarios.
Como sabemos, la empresa se beneficia inmensamente de todo este proceso de creación de un plan de comunicación, realizando algunas modificaciones según la demanda del cliente y remitiéndolas posteriormente al cliente. Es fundamental que este proceso sea reconocido tanto por la empresa como por el proveedor.
Para los nuevos proveedores, necesitamos construir un plan de comunicación que haga frente a la alteración de lo antiguo a lo nuevo en cada punto del proceso involucrado por la categoría de gasto. Las secciones que inciden en este cambio son el departamento, finanzas y atención al cliente.
Además, las antenas de riesgo serán especialmente sensibles durante este período. Es fundamental evaluar de cerca el desempeño del nuevo proveedor durante las primeras semanas de desempeño.
Otra tarea esencial es captar el capital intelectual del equipo de abastecimiento, que se ha desarrollado dentro del proceso de siete pasos, para que pueda utilizarse la próxima vez que se obtenga esa categoría.