Brecha generacional en el lugar de trabajo - Guía rápida

UNA generation se define por "un grupo identificable que incluye miembros según su edad y ubicación y también según cualquier evento importante de la vida en etapas críticas de desarrollo, que abarcan hasta 5 a 7 años".

En términos generales, hay dos teorías que apoyan el postulado anterior:

  • La primera teoría identifica una "generación" como un grupo generalmente impulsado por los acontecimientos importantes de su vida y que comparten pensamientos, valores y comportamientos comunes que difieren de los nacidos antes o después de ellos.

  • La segunda teoría cree que a pesar de las diferencias en su carrera, trabajos o ciclo de vida entre los miembros de diferentes generaciones, comparten una expectativa y un deseo comunes de su empleador. Esta visión mira la generación a través del prisma del empleo.

La edad laboral de los estadounidenses en 2008 se dividió ampliamente en cuatro generaciones para observar la diferencia en su funcionamiento. Ellos son -

  • Los empleados de la generación tradicional
  • Los empleados de la generación Baby Boom
  • Empleados de la Generación X
  • Empleados de la generación Y

En los capítulos siguientes de este tutorial, analizaremos en detalle cada uno de estos tipos de generación.

La primera generación de trabajadores estadounidenses se compone de personas nacidas entre 1922 y 1945, y ahora se cree que en la mayoría de los casos llevan una vida semi-retirada / jubilada. Los miembros de este grupo han sido testigos de una gran depresión posterior a la Segunda Guerra Mundial en su vida, además de algunos otros acontecimientos importantes. Estas experiencias han afectado en gran medida su estilo de vida.

Características de los tradicionales

Una encuesta realizada por la "Oficina de Diversidad de la Asociación Nacional Oceanográfica y Atmosférica" ​​sugiere que los miembros de esta generación no se quejan, aman la formalidad, cumplen sus compromisos, obedecen las reglas, son leales a sus empleadores, tienen dedicación hacia su trabajo y creen en trabajo en equipo y asociaciones.

  • Los tradicionales se caracterizan como aquellos que creen en una cadena de mando de arriba hacia abajo, necesitan respeto y normalmente dudan en implementar cosas que no se hacen antes.

  • Se pueden clasificar como personas a las que les gusta pagar sus facturas a tiempo, aman mucho su profesión y rara vez se aventuran fuera de su perímetro.

  • También se les describe como personas amantes de la estabilidad, que necesitan saber todo en detalle antes de comprometerse, evitan cambios en su lugar de trabajo, evitan la incertidumbre y normalmente no desafían la autoridad.

  • No son muy eficientes en el manejo de conflictos y prefieren guardar silencio en lugar de estar en desacuerdo verbalmente.

  • Los tradicionales prefieren desarrollar sus habilidades de comunicación y son conocidos por su tendencia a ahorrar y conservar.

  • Se caracterizan por ser personas que creen en el desarrollo tecnológico; Continuar trabajando con uniformidad y coherencia en todas las situaciones posibles.

  • Influenciados por las operaciones militares durante la Segunda Guerra Mundial, están felices de seguir el mando, obedecer las estructuras jerárquicas y respetar su liderazgo en su lugar de trabajo.

Además, los empleados de la generación tradicional son en su mayoría disciplinados, responsables, pacientes, resistentes y buenos para adaptarse a las restricciones financieras.

los baby-boomers, popularmente conocido como pigs in the python, en su mayoría comprenden aquellos empleados que nacieron entre 1943 y 1965. Sin embargo, la Oficina del Censo de EE. UU. difiere un poco en esto y afirma que boomers son personas nacidas entre 1946 y 1964. Se cree que los boomers alcanzarán la edad de jubilación de 65 años en los próximos 15 años.

Los baby-boomers o boomers recibieron este nombre, ya que casi 17 millones de bebés nacieron durante este período, en marcado contraste con las cifras del censo anterior. Es comprensible que su impacto también fuera claramente visible en su impacto en la sociedad estadounidense, que entonces era un país de más de 78 millones. A diferencia delTraditionals, los boomers no se basaron estrictamente en sus necesidades en su vida. Le dieron igual prioridad a su trabajo y su autoestima.

Los boomers han presenciado y participado en algunas de las mayores rupturas políticas y sociales en la historia de los Estados Unidos, como la guerra de Vietnam, los disturbios por los derechos civiles, los asesinatos de Kennedy y King, Watergate y los escándalos de Woodstock. Estos eventos contra el poder han moldeado a los boomers como buenos líderes y, de hecho, la mayoría de ellos ahora están en posiciones de liderazgo.

Características de los boomers

A continuación se presentan algunas de las características más destacadas de los boomers:

  • Los boomers se sienten confiados y optimistas acerca de cambiar el mundo, debido a sus contribuciones a la prosperidad y el progreso de Estados Unidos durante este período.

  • Los boomers tienen la peculiar costumbre de respetar la autoridad.

  • Los Boomers adictos al trabajo creen que el éxito nunca se puede lograr sin dedicación y sacrificios personales.

  • Al igual que los Tradicionales, los Baby-Boomers también cumplen con sus cuotas a tiempo, son leales a sus empleadores y disfrutan del trabajo en equipo y las colaboraciones.

  • Los boomers hacen hincapié en participar en la toma de decisiones como grupo, más bien como individuos.

  • Al ser de espíritu libre, los Boomers tienden a sentirse desmotivados bajo una supervisión continua.

  • Afirman sus derechos con confianza y se sienten cómodos en grupos o comunidades.

Los boomers poseen la cualidad de respetar la unidad de mando y normalmente no van en contra de sus compañeros y autoridad en momentos de desacuerdo. Aunque no les gustan muchos problemas en su vida, pueden oponerse al sistema por una causa.

La próxima generación identificable después de los Boomers son los Generation X, que se compone de miembros en su mayoría nacidos entre 1968 y 1979 según la Oficina del Censo de EE. UU. Sin embargo, los expertos extienden los límites inferior y superior en 3 años cada uno para dar cabida a todos los miembros.

Han adquirido el nombre Generation X o X-ers después de la publicación del libro de Douglas Coupland sobre una generación de individuos que alcanzarían la mayoría de edad a fines del siglo XX.

Características de los empleados de la generación X

La mayoría de los miembros de la generación X son descendientes de los Boomers y fueron testigos de múltiples inseguridades financieras, familiares y sociales como la recesión.

  • La inseguridad financiera debido al despido de sus padres, el mercado laboral estancado, la reducción de personal corporativo y la movilidad salarial limitada hacen que esta generación esté llena de individuos que ganan menos en comparación con sus padres.

  • La inseguridad familiar ha hecho que se críen en familias con padres que trabajan o con padres solteros, debido a la alta tasa de divorcios.

  • La infancia de esta generación estuvo muy influenciada por MTV, la competencia mundial, los videojuegos y la llegada de las computadoras. Eso les ayudó a desarrollar una sólida habilidad técnica, junto con el deseo de recibir retroalimentación instantánea e inmediata para cualquier cosa que lograran.

Los empleados de la Generación X también se denominan Baby-Bust Generation, debido a su pequeño tamaño en comparación con las generaciones anteriores.

Varias agencias de investigación han establecido sus propios límites de edad superior e inferior para esta generación de empleados. Campton & Hodge afirma que esta generación engloba a todos aquellos profesionales que nacieron entre 1980 y 1999, sin embargo la Oficina de Diversidad de la Asociación Nacional Oceanográfica y Atmosférica la mantiene entre 1980 y 2002.

Otras autoridades como Kersten y Martin han colocado ampliamente a esta generación, conocida como la Generation-Y como individuos nacidos entre 1978 y 2002, y es esta clasificación la que ha encontrado la máxima aceptación.

Esta generación aún no ha recibido una etiqueta permanente y las opciones probables son:

  • Millennials
  • Nexters
  • Generación www
  • N-Gens
  • Generación digital
  • Generación E
  • Echo Boomers
  • Generación neta

Los miembros de esta generación se han etiquetado a sí mismos como la generación de la familia no nuclear, la generación de nada es sagrado, los aspirantes, la generación de sentirse bien, los niños cibernéticos, la generación de puerta-muere y la búsqueda de una identidad. Generacion.

Esta generación se siente bastante cómoda con el uso de la tecnología, que puede deberse a su educación a la sombra de los excesos de los padres, las computadoras y los avances tecnológicos dramáticos.

Las encuestas han indicado que existe un posible declive en los valores de la ética laboral, que se presenta como la principal causa de conflictos laborales entre las personas de esta generación. La Generación X se denomina comoSlacker Generation por los empresarios que dicen que los trabajadores de esta generación están menos comprometidos con el trabajo y no les gusta trabajar más tiempo si así lo desea la dirección.

A menudo se cree que los Boomers adictos al trabajo han comenzado la tendencia de no comprometerse, sin embargo, la opinión percibida es que los Tradicionales son los que trabajan duro y la gente de la Generación Y no trabaja tan duro como sus compañeros mayores.

Simola & Sutton, una de las agencias de encuestas ha realizado una encuesta comparativa de trabajadores entre el grupo de edad de 27 y 40, versus aquellos en el grupo de edad de 41 y 65, primero entre los que vivían en 1974 y los que vivían en 1999. El encuesta sugirió lo siguiente

  • El número de trabajadores que se sintieron orgullosos de hacer su trabajo se redujo drásticamente en ambos grupos de edad en la encuesta de 1999, en comparación con la encuesta realizada durante 1974.

  • Ambos grupos de 1999 registraron una caída en el valor del trabajo entre los gerentes en comparación con los grupos de 1974. Los gerentes habían comenzado a tratar a los trabajadores como recursos en lugar de ser miembros contribuyentes de la organización.

  • Ambos grupos de 1999 no estaban de acuerdo con el concepto de que la forma en que uno hace su trabajo debe tomarse como un indicador de su compromiso con su organización. El valor de una persona debe calcularse únicamente sobre su producción.

  • Los grupos de 1999 creen que el trabajo no debe calificarse como la parte más importante de la vida y que el trabajo duro no tiene relevancia si la vida personal de una persona no es satisfactoria.

  • Además, se concluye que los trabajadores jóvenes han desarrollado una visión menos idealizada del trabajo en comparación con los más jóvenes después de presenciar la falta de lealtad del empleador hacia sus empleados.

En contraste con la opinión anterior de que la ética del trabajo ha pasado de las edades, otra agencia Tang & Tzeng ha informado que la ética del trabajo ha disminuido a medida que aumenta la edad. En otras palabras, apoyaron que un empleado más joven tiene una ética laboral más alta que los mayores. Ahora es un punto de debate, si asociar, el acercamiento de un individuo a una tarea junto con el trabajo duro.

Los boomers también se caracterizan por su enfoque orientado a procesos, mientras que, por el contrario, las generaciones más jóvenes están orientadas a resultados. Creen en la alta productividad y tienen la capacidad de cumplir con los plazos, pero quieren flexibilidad. Sin embargo, este punto no está incluido en los estudios actuales realizados por diversos investigadores.

Se cree que los tradicionales y los boomers son bastante leales a sus empleadores. Por el contrario, los X-ers son más leales a sus compañeros de trabajo que a la empresa. El nivel de lealtad entre estas nuevas generaciones, en su mayoría X-ers, puede entenderse mediante el siguiente fenómeno:

  • Siempre que un X-er envía un aviso de dos semanas a su empleador, a menudo está bajo la influencia de otro X-er, que resulta ser amigo de este empleado.

  • También se ve que los X-ers utilizan el cambio de trabajo como una oportunidad para su crecimiento profesional, ya que confían más en sus empleadores para la seguridad laboral que para el crecimiento profesional.

Probablemente los X-ers hayan aprendido esto de sus padres Boomer de que ser leal a su empleador no garantiza la seguridad laboral. Muchos de ellos han presenciado el despido de sus padres, a pesar de ser muy leales a sus empleadores.

Ser leales al empleador es una idea obsoleta para los X-ers, y a menudo se declaran orgullosos de no ser tan leales como sus antepasados. Sin embargo, estos estudios excluyen el hecho de que la mayoría de los empleados de X-er entrevistados eran graduados, mientras que los empleados de Traditionals & Boomer eran en su mayoría estudiantes universitarios. Por tanto, hay una cuestión que debe debatirse antes de llegar a una conclusión.

Duración de empleo

Otro estudio sugirió que cuanto mayor es la generación, mayor es su lealtad hacia sus empleadores. El 70% de los Tradicionales y el 65% de los Boomers, pero solo el 40% de los X-ers y el 20% de los Y-ers quieren continuar con su empleador hasta su jubilación. Las razones de estos números podrían explicarse por los siguientes rasgos de carácter en los empleados de la Generación X y la Generación Y:

  • Generation Xtienden a cuestionar su autoridad sin ser reprimidos como sus generaciones anteriores. Los agradecimientos y apreciaciones los motivan, a diferencia del dinero. Sin embargo, la falta de dinero todavía juega un factor de desmotivación. Se adaptan a cualquier situación, pero no prefieren horarios estrictos.

  • Generation-YTiene inclinación por el trabajo en equipo y la acción y formación colectiva. Se sienten cómodos en un entorno flexible e independiente y desean una vida equilibrada. Son muy buenos para realizar múltiples tareas y tienen un alto nivel educativo. A Y-er le gusta que lo asciendan mucho más rápido que a sus antiguos compañeros. Un empleado joven de Y-er siempre tendría menos prioridad en el trabajo que otras cosas en su vida.

Es una tendencia bien conocida entre todos los profesionales en activo esperar la estabilidad de la familia y la carrera a medida que envejecen, en comparación con cambiar de trabajo y comenzar de nuevo.

Obedecer a la gerencia es algo natural para Traditionals, mientras que los X-ers se quejan de que sus ideas son ignoradas y, a menudo, admiten que hicieron algo solo porque su gerencia les había dicho que lo hicieran.

Los trabajadores más jóvenes generalmente se quejan de que no están recibiendo el respeto que merecen de otros miembros mayores, y similar es la queja de los miembros mayores contra los más jóvenes. Sin embargo, estos patrones de comportamiento generalizados siempre están etiquetados para una generación en particular, pero solo se comparten entre unos pocos miembros de esa generación.

También vale la pena mencionar aquí que el comportamiento de los empleados más jóvenes cambia a medida que tienen la oportunidad de desempeñar el papel de una autoridad. Normalmente, los X-ers y Y-ers no se ven afectados por la posición y el estado de su empleador; más bien se sienten bastante cómodos tratando con la autoridad.

La definición de respeto varía para los empleados jóvenes y mayores.

  • Para los más jóvenes, respetarlos es escuchar sus ideas y tomarlas en serio.

  • Los empleados mayores se sienten respetados cuando sus ideas se ponen en práctica.

A diferencia de los Tradicionales y los Boomers, los X-ers y Y-ers interactúan con sus superiores libremente. Los años, especialmente, son de la opinión de que se supone que el respeto debe ganarse, por lo que denuncian a la autoridad que no merece su respeto.

Los y-ers no creen en la obediencia incondicional y afirman su derecho a hacer preguntas a la gerencia, sin preocuparse si intimida a la gerencia.

Cada generación tiene su propia filosofía hacia la formación, especialmente su método para aprender habilidades blandas y duras. Por ejemplo, todas las generaciones favorecieronOn-the-job Soft Skills training. Sin embargo, difieren en la forma en que se deben enseñar las habilidades duras: los X-ers y Y-ers prefieren una capacitación en el trabajo, mientras que los Tradicionales y los Boomers prefieren la capacitación en el aula.

Los grupos de discusión fueron el segundo método preferido de aprendizaje de habilidades blandas para los trabajadores mayores, pero ocuparon el quinto lugar en la lista para los X-ers y el tercero en la elección para los Y-ers.

Además, los X-ers & Y-ers siempre desean retroalimentación, por lo que la capacitación a través de Evaluación y Retroalimentación fue el método principal para aprender habilidades difíciles para ellos, pero los mayores son bastante sensibles a cualquier tipo de retroalimentación.

Las áreas de formación deseadas por cada generación también son bastante diferentes.

  • Los tradicionales y los Boomers en su mayoría quieren capacitación en sus áreas de especialización, mientras que los X-ers y Y-ers quieren capacitación en liderazgo.

  • Los tradicionales y los Boomers prefieren entrenar en computadoras, mientras que los X-ers y Y-ers no se sienten muy inclinados a eso.

  • La formación de equipos es un campo de formación que atrae a los Tradicionales y X-ers, mientras que los Y-ers se sienten más atraídos por la resolución de problemas.

Los trabajadores mayores entienden que el respeto dado a los empleados debe basarse en la edad, el grado y la experiencia. No están a favor del principio de "igualdad de respeto para todos". La palabra “respeto” juega un papel muy importante en su vida profesional y crea un verdadero desafío en una organización.

Cada generación tiene una forma diferente de ver el mundo y los problemas laborales. En este capítulo, los instructores seleccionarán dos empleados para desempeñar los roles deJane, Gerente de Recursos Humanos, y Smith, un nuevo empleado en la organización. Dependiendo de los tipos de conversación que puedan tener entre ellos, intente llenar las siguientes tablas.

Guión

Smith se ha unido recientemente a la organización como un ejecutivo de recursos humanos joven y brillante, con muchas promesas. Su calificación y talento están fuera de toda duda y le agrada mucho a todos en la oficina. Sin embargo, recientemente se observó que llegaba tarde a la oficina y se iba temprano.

No es un juicio sobre su trabajo, que siempre fue adecuado y oportuno, pero no obstante, molestó a muchos de los empleados mayores en el trabajo. Daba la impresión de falta de compromiso con la organización y desprecio por la jornada laboral.

Como gerente de Recursos Humanos de la organización, Jane observó este patrón pero inicialmente lo pasó por alto, ya que todos los empleados necesitan un período de ajuste, pero llamó a Smith para hablar con él después de descubrir que el resto de los empleados estaban siendo influenciados negativamente por Comportamiento de Smith.

Entendamos las diferentes formas en que Jane puede hacer que Smith se adapte mejor a las horas de trabajo en la organización, sin hacer que toda la conversación sea conflictiva y emocionalmente hostil. Jane elabora una mesa y le pide que rellene los círculos que, en su opinión, describen mejor su actitud hacia el trabajo y su percepción hacia la gestión y la autoridad, en general.

La siguiente tabla tiene puntuaciones para cada columna. Smith debe marcar con un círculo la descripción que resume su actitud hacia el trabajo en cada fila. Luego, sume la puntuación de todas las columnas.

Opinions 4 3 2 1
Manager Authority Si quieren que trabaje hasta tarde, les pregunto "¿hasta cuándo"? Si quieren que trabaje hasta tarde, les pregunto "¿puedo dar una alternativa mejor"? Si quieren que trabaje hasta tarde, les pregunto "¿qué obtengo"? Si quieren que trabaje hasta tarde, les pregunto "¿por qué"?
Working Women Pueden, pero idealmente deberían criar hijos, mientras el marido gana. Han progresado mucho y han ocupado altos cargos. Las mujeres y los hombres deberían tener las mismas responsabilidades. No hay diferencia entre hombres y mujeres.
Work-life Balance Trabajaré con la misma empresa hasta el final. Trabajaré en la empresa hasta los 60 y luego intentaré algo más. Me doy cuenta de que siempre hay una mejor oportunidad, especialmente el progreso profesional. No tengo ganas de trabajar en mi trabajo actual porque me parece divertido.
Working Hours Trabajar muchas horas es un sello distintivo de un empleado dedicado; muestra compromiso El trabajo debe anteponerse a la familia; tienes que poner el pan en la mesa, después de todo. Siempre trabajaré en un horario flexible, porque eso funciona mejor para mí. Si un chico ha terminado su trabajo, debería poder irse. ¿Por qué perder el tiempo sin hacer nada?

Tarjeta de puntuación

  • Si obtuvo entre 12 y 16 ─ Generación madura
  • Si obtuvo entre 8 y 12 ─ Baby Boomer
  • Si obtuvo entre 4 y 8 puntos ─ Generación X
  • Si obtuvo 4 puntos o menos ─ Millennial (Generación Y).

Con la siguiente tabla, puede mantener un registro de las personas en su lugar de trabajo según la generación de la que provienen y las puntuaciones que llevan individualmente en diferentes campos importantes:

Tasks Boomers Gen X Millennial
Communication Skills
Adherence to work timings
Attitude towards Promotions
Monotonous Work

El deseo de una vida profesional y personal equilibrada se ve principalmente entre los X-ers, ya que crecieron viendo a sus padres perder su trabajo a pesar de pasar por alto su vida familiar por trabajo. Los recién llegados siempre tratan de asegurarse de que el trabajo no afecte su vida más allá del trabajo.

Una encuesta sugirió que de todos los trabajadores que no dejan que su trabajo afecte su vida personal, a pesar del arduo trabajo que ponen son -

  • 45% de los trabajadores de entre 18 y 24 años
  • 37% entre 25 y 34 años

Otro estudio sugirió que el 54% de los años opinaba que su vida estaba desequilibrada; están dedicando más esfuerzo y tiempo a su trabajo, en comparación con su vida social y familiar.

Solo el 37% de los X-ers piensan que están trabajando demasiado, sin embargo, también hay una división entre los X-ers: los X-ers mayores prefieren una vida más equilibrada en comparación con los X-ers jóvenes.

El deseo de una vida equilibrada se basa más a menudo en el grupo de edad, más bien en las generaciones, por lo que los hallazgos anteriores no son necesariamente una tendencia de ninguna generación en particular. Sin embargo, se ve que la edad humana juega un papel vital al decidir el cambio de trabajo porque es difícil para un individuo crear una identidad, hacer nuevos amigos y ser aceptado en una nueva organización en una etapa posterior de su carrera.

Como hemos entendido hasta ahora, las diferencias entre generaciones se encuentran principalmente en la línea de los niveles de contribución al éxito de la organización y las cualidades de un líder deseado.

  • Las tradiciones sugieren que el éxito se puede lograr cumpliendo los plazos, mientras que las tres generaciones más jóvenes sienten que la tecnología juega un papel vital en el éxito.

  • En comparación, las tres generaciones mayores (Tradicionales, Boomers y X-ers) prefieren que su líder sea una persona con credibilidad; Los y-ers aceptan a un líder con gran capacidad de escucha.

Cada generación tiene su propia opinión sobre el estilo de supervisión y el proceso de retroalimentación que prefieren en el lugar de trabajo.

  • A los trabajadores más jóvenes no les gusta el estilo de supervisión regular y cercana, pero prefieren un liderazgo fuerte y claro, y son receptivos a la retroalimentación.

  • Por el contrario, a los trabajadores mayores como Traditionals & Boomers les gusta una relación de trabajo cercana con su supervisor, pero evitan los comentarios y se sienten insultados por ellos.

Aunque existen diferencias entre generaciones, también hay similitudes.

  • Todos los trabajadores quieren libertad para trabajar.

  • Todas las generaciones coinciden en que si se acaba el trabajo, no hay razón para quedarse en el cargo. Quieren establecer sus propios horarios.

  • La mayoría de los trabajadores cree que la equidad es el aspecto más importante de la cultura del lugar de trabajo.

Gran parte del cambio en el funcionamiento y la actitud hacia el trabajo que vemos en los últimos tiempos en el lugar de trabajo se debe a la generación que llamamos millennials. Han comenzado a remodelar el funcionamiento de la esfera del trabajo de muchas formas sin precedentes.

En el mundo actual, los millennials han ocupado casi el 40% del espacio de trabajo. En esos números, simplemente no son un grupo demográfico que la empresa pueda permitirse ignorar. La edad promedio de los empleados de numerosos equipos en muchas organizaciones es de 29 años. La edad promedio de uno de los países más grandes del mundo, en términos de población, India, es de 29 años.

Las futuras organizaciones estarán dirigidas por directores jóvenes, que trabajarán con directores jóvenes que lideran equipos jóvenes. Estos equipos deben tener miembros dedicados a la causa de la empresa y que sean lo suficientemente inteligentes y emocionalmente estables como para tomar una decisión justa en ausencia de un supervisor inmediato.

Fomentar las diferencias generacionales para obtener resultados positivos

Tradicionalmente, los empleadores han dependido de los jóvenes para aportar más energía y vitalidad al lugar de trabajo. Sin embargo, los empleados jóvenes no son ahora solo nuevos empleados. Aportan más que energía y entusiasmo; ahora aportan la inteligencia que tanto necesitan a su funcionamiento.

Debido a su constante exposición a Internet, logran pasar por numerosas referencias y recursos sobre un tema determinado, independientemente de la experiencia laboral que tengan y el puesto que ocupen en sus organizaciones. Estas habilidades de trabajo en red les proporcionan un conjunto de habilidades único, el de las redes sociales. Esto les ayuda a movilizar sus aprendizajes para ayudarse mutuamente. En tiempo real, esta capacidad de conectarse y resolver un problema se valora más que la experiencia.

Cualidades de los empleados de la generación Y

La característica más importante de los candidatos de la Generación Y es su constante necesidad de ir más allá y su disgusto por trabajar en silos. Esta interconectividad de varias metodologías de trabajo las hace vibrantes y extremadamente útiles para resolver problemas relacionados con el tiempo de trabajo. Se les reconoce como los impulsores del cambio en una industria que depende en gran medida del conocimiento adquirido.

El gran inconveniente de la fuerza laboral de la Generación Y es que carecen de compromiso y difícilmente buscan trabajar en un solo lugar durante un período de tiempo muy largo. Un método para traerles este sentido de compromiso es apelar a sus habilidades de conexión, animarlos a construir una vasta red de recursos contribuyentes.

Muchas organizaciones alientan a sus RR.HH. a reclutar tantos recursos como sea posible de un punto de contacto, de modo que las organizaciones puedan utilizar sus habilidades de aprendizaje social y trabajo en equipo. El compromiso real en el trabajo, para los empleados de Gen-y, se debe a la confianza que tienen en sus compañeros de trabajo y los recursos a su disposición. Los gerentes proporcionan todos los recursos para que sus empleados jóvenes se relacionen directamente con los clientes y resuelvan problemas mediante la adopción de medidas interactivas.

Son un tejido autosuficiente de artistas, y esa es la razón principal por la que se resisten a las instrucciones de la alta dirección, a quien perciben como un extraño en su círculo de trabajo. La única forma en que un gerente puede conectarse con un equipo de este tipo en este escenario, es delegar tanta autoridad y poder como sea posible, de modo que estas personas puedan usar sus habilidades de innovación y participar completamente en el proceso.

El cambio positivo usando la diferencia generacional

Los empleados de Gen-Y necesitan un mayor acceso al conocimiento y estilos de trabajo flexibles para mejorar la naturaleza colaborativa de su estilo de trabajo. Sus gerentes harán bien en brindarles el permiso ocasional para salir de las líneas del compromiso formal y los límites organizacionales, y unir fuerzas con otros miembros del equipo, para que puedan trabajar con fluidez y responder a diferentes escenarios.

Se indica además que, si un empleado recibe información precisa sobre su trabajo y las expectativas de la organización, es más probable que se quede por más tiempo en comparación con un empleado que no recibe la información correcta como se indicó anteriormente. Esto se puede lograr otorgando una bonificación por recomendación al empleado existente por brindar información precisa sobre las realidades de sus trabajos a los posibles empleados.

La mayoría de las diferencias entre las generaciones son perceptivas y no reales. La gerencia debe tener en cuenta las necesidades de todas las generaciones, respetar sus diversas necesidades y diseñar reglas para trabajar en consecuencia teniendo en cuenta estas diferencias. Eso asegura una mezcla de creatividad y experiencia en el lugar de trabajo.

Para gestionar con éxito los conflictos intergeneracionales, la dirección debe considerar los siguientes puntos:

  • Acomode las diferencias de los empleados.
  • Conozca sus necesidades únicas y sírvalas en consecuencia
  • Cree opciones en el lugar de trabajo, como permitir que el lugar de trabajo se forme a sí mismo.
  • Deje que el trabajo se haga con un estilo de gestión a rienda suelta.
  • Adopte un estilo de gestión con un cambio de enfoque del resultado al empleado.
  • Identificar y reconocer las competencias individuales.
  • Mejore la retención a través de estrategias como oportunidades de entrenamiento uno a uno.
  • Cursos presenciales y de formación interactivos por ordenador.

La receta secreta del éxito es una combinación de iniciativas para el equilibrio y la comodidad intergeneracionales.

Comunicación y respeto

Una comunicación fuerte y clara es muy útil al lidiar con los conflictos intergeneracionales. A través de la comunicación, se pueden evitar las energías negativas como las quejas a espaldas, el comportamiento pasivo-agresivo y la hostilidad abierta y, en cambio, se puede juntar una nueva perspectiva de los trabajadores jóvenes y la sabiduría del trabajador más experimentado.

De manera similar, las prácticas a nivel del sistema, como mejorar los salarios y los beneficios, crear una identidad profesional mediante la realización de programas de desarrollo de credenciales y brindar capacitación personalizada, ayudan a retener el talento.

Los empleadores y los empleados deben encontrar colectivamente una solución a las preguntas frecuentes, en lugar de tomar las preguntas como un símbolo de falta de respeto, una intención de crear problemas o avergonzar a la autoridad; o una combinación de todos. Se sugiere que los empleadores adopten y cambien la forma en que interactúan con los trabajadores más jóvenes.

Algunas de las sugerencias son brindarles orientación regular, estar en contacto y relacionar la evaluación del desempeño con acciones concretas a través de una técnica llamada RETROALIMENTACIÓN RÁPIDA, que es una forma informal de recopilar retroalimentación por todos los medios, como reuniones de equipo, correos electrónicos, mensajes de voz , rastros de papel, etc.

Revisiones de desempeño

Cada generación tiene su propia filosofía sobre la revisión del desempeño y la forma en que debe impartirse. Por ejemplo, todas las generaciones prefieren la interacción con los compañeros, las revisiones de desempeño y las sesiones de revisión uno a uno. Pero difieren en la forma en que se proporciona la retroalimentación y en los puntos que deben incluirse en la retroalimentación.

Por otro lado, los mayores prefieren obtener evaluaciones de desempeño solo en las habilidades. Las revisiones a través de la evaluación y la retroalimentación son los cinco métodos principales de habilidades para los X-ers y Y-ers, ya que siempre desean recibir comentarios, pero los mayores no lo prefieren. Son bastante sensibles a cualquier tipo de retroalimentación y, por lo tanto, no se apresuran a adherirse a las nuevas habilidades.

Las áreas de revisión que desea cada generación también son muy diferentes. Las generaciones mayores en su mayoría quieren que las revisiones de desempeño se centren en su campo de especialización, mientras que las generaciones jóvenes prefieren las revisiones sobre las habilidades generales de sus empleados. Por lo tanto, la gerencia y los gerentes de recursos humanos, teniendo en cuenta el grupo de edad y la generación, deben diseñar el programa de retención de capacitación más adecuado y no solo una revisión general generalizada del desempeño para todos.

La retención de empleados

La retención es una de las necesidades más sensibles para cualquier organización, ya que una organización con una tasa de retención más alta se percibe como saludable y exitosa, tanto social como económicamente. Sin embargo, la importancia percibida del trabajo está disminuyendo recientemente, y la principal razón detrás de esto es que los empleadores no inspiran a sus trabajadores.

Los empleadores no han logrado establecer entre sus empleados un sentido de reconocimiento, una muestra de aprecio y el sentimiento de ser valorados y felices.

Los estudios sugieren que los empleadores deben enviar un mensaje contundente sobre su compromiso con los empleados y hacer que los empleados se sientan como su activo más valioso, y no solo como un recurso prescindible.

Los empleadores deben intentar implementar una combinación de estrategias dirigidas a los empleados y prácticas a nivel del sistema. Los miembros de todas las generaciones comparten algunas razones comunes para permanecer en una organización.

Las razones para permanecer en una organización son diferentes para los diferentes grupos de edad. La formación de los nuevos empleados y el apoyo a los empleados existentes desempeñan un papel fundamental en la retención de empleados. Para manejar el estrés entre los nuevos trabajadores, se deben practicar herramientas de socialización de apoyo como los Programas de Orientación Realista.

Los empleadores deben realizar un seguimiento de las tensiones laborales, brindar apoyo entre pares y oportunidades de establecer contactos, y mejorar las habilidades de sus empleados para afrontar el estrés.

Para mejorar las cifras de retención, las organizaciones deben reconocer la experiencia de la fuerza laboral existente y, al mismo tiempo, apreciar el talento y la contribución de los trabajadores jóvenes.

Se encuentra que un ambiente de trabajo equilibrado tiene tasas de retención más altas, y pocas de estas organizaciones con una mezcla de generaciones en su lugar de trabajo tienen mejores instalaciones de cafetería, guarderías, salas de rehabilitación, etc.