Team Building - Guía rápida
Probablemente hayas formado parte de varios equipos en diferentes etapas de tu vida. De hecho, no pasará mucho tiempo si uno adivina que también ha sido miembro de muchos equipos al mismo tiempo. Si bien puede parecer improbable, permítame guiarlo a través de una situación familiar en el pasado en la que se despertó como miembro de su familia, caminó a la escuela como ex alumno, entró en su clase como compañero de clase, participó en un juego como alumno. un compañero de equipo y, finalmente, trabajó en una empresa como parte de un equipo.
Esto significa que comprende cómo funcionan básicamente los equipos y qué los mantiene unidos. La propiedad más común será una condición exclusiva que agrupará a algunas personas bajo un mismo soporte. Desde el momento en que ingresó a la escuela hasta el momento en que formó un equipo para jugar béisbol durante la clase de educación física, se le ha filtrado a través de al menos tres condiciones exclusivas, que son:
- Ser estudiante en tu escuela,
- Ser alumno de tu clase y
- Ser miembro de un equipo.
También te darás cuenta de que every team is formed with some purposeen mente y donde hay un propósito, hay una buena posibilidad de que haya un deseo de sobresalir en el cumplimiento de ese propósito. Es este deseo, junto con la motivación para tener éxito, lo que diferencia a los equipos habituales no laborales de los del lugar de trabajo.
Para que los equipos lleguen a una decisión por consenso, es muy importante que el gerente cree un entorno en el que se escuche la opinión de todos. Sin embargo, en escenarios reales, es bastante difícil lograr esta hazaña porque las personas agresivas y asertivas tienden a recibir la mayor atención.
Mientras que las personas agresivas interrumpen las discusiones, las personas asertivas expresan sus puntos con calma, mientras permiten que otros hablen. Los miembros del equipo menos francos a menudo pueden sentirse intimidados entre estas personas, lo que les hace no hablar. Esto conduce a discusiones unilaterales y da el mensaje incorrecto de que la vista popular es la vista del equipo. Sin embargo, un equipo adecuado es aquel en el que la voz y las ideas de todos y cada uno de los miembros reciben una justificación e importancia claras. Esto hace que todos los miembros del equipo se sientan como si hubieran contribuido a la causa del equipo.
Los equipos que no están relacionados con un entorno laboral suelen formarse en torno a un conjunto común de pensamientos, creencias y objetivos claros. Cuando una persona con pensamientos opuestos intenta formar parte de un equipo de este tipo, pronto se daría cuenta de que no pertenece a ese equipo, ya que habrá un conflicto de personalidades. Estos miembros pronto dejarán el equipo. Sin embargo, la dinámica de trabajo es muy diferente con los equipos de trabajo.
En el lugar de trabajo, es casi una norma que un gerente tenga personas con temperamentos completamente diferentes, algunos de los cuales son:
- Sistemas de creencias
- Factores motivadores
- Código ético
- Estilos de funcionamiento
- Objetivos profesionales
- Rasgos de personalidad
A un extraño le podría parecer que desarrollar un equipo con personas tan diferentes es una receta para el desastre. Sin embargo, es un milagro que elbest organizations in the world prosperar con personas con características tan alejadas entre sí como sea posible, trabajando juntas en completa armonía y sincronización.
Para comprender cómo esto es posible, es importante identificar el núcleo común que impulsa a un equipo. Hay tres tipos de equipos que tienen tres formas de funcionamiento muy diferentes. Dependiendo de su estilo de trabajo, sus gerentes diseñan un programa común para todos los miembros, que luego es utilizado como factor de motivación por cada uno de los miembros de estos equipos.
Hay tres tipos de equipos de este tipo:
- Equipo de proyecto multidisciplinario
- Equipo de proyecto de proceso continuo
- Equipo de proyecto de planificación estratégica
Analicemos ahora cada uno de estos equipos en detalle.
Equipo de proyecto multidisciplinario
En estos equipos, personas de diferentes campos de especialización se reúnen para completar una tarea determinada. Estas tareas generalmente involucran muchas funciones, por lo que a menudo se les pide a muchos equipos individuales que trabajan en un proyecto que se reúnan como un solo equipo para una mejor coordinación. Como un equipo de este tipo se forma en ocasiones especiales, no tiene una sola autoridad de informes, por lo que la persona a quien se le asigna la responsabilidad de administrarlos no tiene un control administrativo total sobre él.
Un ejemplo ideal podría ser el trabajo de un administrador de eventos; Cada equipo involucrado en el evento tendrá un líder de equipo, ya sea de catering, músicos, decoradores, etc. No tendrá autoridad de gestión sobre ellos, pero coordinará sus operaciones.
Equipo de proyecto de proceso continuo
Este tipo de equipo está compuesto por personas que trabajan en un proceso durante un largo período de tiempo. Los miembros del equipo están familiarizados con todos los escenarios y también han adquirido experiencia y conocimientos en el manejo de estos problemas.
En tales casos, el trabajo de un gerente se limita básicamente a supervisar, autorizar ciertos procesos y brindar apoyo y motivación al equipo. No necesita preocuparse por el funcionamiento del equipo en sí mismo, simplemente porque los miembros del equipo han estado trabajando en el proceso durante mucho tiempo.
Equipo de proyecto de planificación estratégica
En tales proyectos, los objetivos del equipo cambian todo el tiempo, dependiendo de los escenarios y las condiciones en las que estén trabajando. Los miembros del equipo tienen la libertad de no informar directamente al director del equipo.
En tales equipos, los escenarios y los posibles resultados se discuten en detalle y todos los miembros del equipo deben participar en esta planificación preventiva. Estos equipos trabajan bajo el principio de recopilación de información previa y posterior implementación.
Hubo un momento en que se seleccionó a un líder de equipo. Hoy en día, los jefes de equipo son elegidos. Hay un cambio enorme en la actitud entre ambos enfoques. Anteriormente, las personas que solían desempeñarse mejor, tenían una actitud emprendedora y tenían habilidades naturales de liderazgo fueron automáticamente promovidas como líderes de equipo por la gerencia. Sin embargo, los líderes del té hoy en día no son seleccionados por la dirección, sino que son elegidos por los propios miembros del equipo.
Hoy en día, una persona con la que el resto del equipo vota por unanimidad, o por mayoría, como la persona con la que se sienten más cómodos trabajando, es elegida líder del equipo. En resumen, el enfoque ha cambiado deindividual performance a group dynamics y interpersonal skills.
La razón detrás de esto es que si bien un buen desempeño como líder del equipo inspirará al resto del equipo a hacerlo también bien, el líder del equipo mismo podría estar demasiado obsesionado con el desempeño del equipo como para preocuparse por los miembros del equipo. Además, debido a su buen historial, es posible que él mismo no esté familiarizado con el fracaso, por lo que cuando las personas de su equipo no cumplen, confundiría su fracaso genuino con indisciplina o desviación intencional.
Un líder de equipo electo, por otro lado, compartirá una ecuación personal con todos sus compañeros de equipo, lo que le da una buena idea de sus fortalezas y debilidades. Cuando llegue el momento de delegar responsabilidades, sabrá a quién asignar qué trabajo. El líder del equipo seleccionado preferirá entregar las responsabilidades según sus caprichos y fantasías, ycompel peoplepara proporcionar buenos resultados. Como él mismo es un buen intérprete, también consideraría que todos los trabajos son factibles para todos los demás, por lo que la gente naturalmente dudará en decirle que no son buenos en un campo en particular.
En el mundo actual, si una persona quiere tener éxito como líder de equipo, entonces necesita hacerse un par de preguntas fundamentales:
¿Qué liderazgo quiere mi equipo y qué tipo de líder los inspirará?
¿Qué cambios necesito hacer en mi actitud, personalidad y comportamiento para ser esa persona?
En tales equipos, es común encontrar a una persona responsable de la finalización de una tarea acercándose al experto en esa tarea en su equipo, ¡quien a su vez podría haber tenido asignada una tarea diferente!
La definición de un buen equipo cambiará dependiendo de la responsabilidad del equipo, su proceso de trabajo y el tamaño del equipo. Los expertos afirman que un equipo debe tener de cinco a nueve miembros; idealmente seis.
Uno de los primeros observadores del efecto del tamaño de un equipo en el desempeño individual de un equipo fue Maximilien Ringelmann, profesor francés de Ingeniería Agrícola. Propuso una teoría que lleva su nombre comoRingelmann Effect que afirmaba que cuando se hace trabajar a los individuos en grupos, las actuaciones individuales disminuyen.
Ringelmann descubrió este fenómeno cuando pidió a algunas personas que tiraran de un extremo de una cuerda, cuyo otro extremo pasaba por una polea y estaba sujeto a una báscula con 500 libras de peso sobre ella. Pidió a cada persona que intentara levantar la báscula hasta la altura máxima que pudiera.
Cada participante hizo su mejor esfuerzo y Ringelmann notó los resultados de sus esfuerzos. Luego calculó el promedio de todas las diferentes alturas a las que estos individuos podían levantar la báscula. A continuación, comparó los resultados con el esfuerzo colectivo realizado por las mismas personas, ahora tirando de la cuerda en grupo.
Descubrió que cuando le pidió a más personas que tiraran de una cuerda, cada individuo asumió que los otros chicos iban a hacer el esfuerzo necesario, por lo que incluso si el número de participantes era mayor, la altura a la que levantaron la báscula era considerablemente menor que expectativa.
En términos numéricos, si la altura promedio a la que cada individuo levantó la báscula era de 2 metros, esperaba que todo el equipo elevara la báscula al menos tres veces de eso, pero descubrió que el esfuerzo colectivo solo elevó la báscula hasta 3.5 metros. Ringelmann denominó a este fenómenoSocial Loafing.
Esto significa que la gente confiaba en que alguien u otro pondría el esfuerzo deseado, lo que efectivamente enmascarará su propio bajo rendimiento. Este fenómeno es desenfrenado en equipos donde todos están trabajando en una tarea en la que es imposible identificar o medir la participación, los esfuerzos o la contribución de un individuo en un equipo.
La razón detrás de este fenómeno que más se observa en estos equipos es la naturaleza del trabajo. Como no hay forma de averiguar el alcance de las contribuciones individuales, también hay muy pocas oportunidades de recompensar las actuaciones individuales, lo que significa que las personas generalmente están menos motivadas para dar lo mejor de sí mismas, pensando que pueden aprovechar los esfuerzos de los miembros de su equipo. .
Todos estos experimentos apuntan hacia la sencilla filosofía de trabajo de que las pequeñas tareas deben asignarse a pequeños equipos. Es por eso que las empresas generalmente designan tales tareas a equipos con menor número de miembros, idealmente seis, para que puedan probar los niveles de participación y contribución de las personas a la tarea, así como la cohesión y cooperación que comparten con sus compañeros de equipo. .
Sin embargo, la realidad es que un gerente o un líder de equipo que trabaja en el mundo real tiene muy poco control sobre el tamaño del equipo, incluso si conoce la naturaleza de la tarea y el tamaño ideal del equipo para ello. Es algo que decide la dirección, después de analizar el volumen de trabajo y el tiempo en que se supone que debe completarse.
En un equipo de proyecto multifuncional, el tamaño del equipo está directamente relacionado con la cantidad de funciones diferentes que se supone deben llevarse a cabo. En tales escenarios, el gerente debe concentrarse más en obtener lo mejor del gran equipo, en lugar de preocuparse por el control funcional.
En algunos equipos, los miembros serán recursos de tan alta experiencia y conocimientos, que solo serán responsables ante la alta dirección. Tanto es así que incluso su sistema de recompensas lo decidirá la alta dirección y no el director del equipo. Un gerente de equipo aquí debe cumplir con el deber de ser el coordinador y la persona para mantener todos los procesos paralelos funcionando sin problemas.
Muchas situaciones similares pueden surgir en un escenario de trabajo diverso, por lo que el gerente del equipo debe darse cuenta de que cuanto antes deje de intentar construir un equipo ideal y comience a trabajar en la aplicación de principios básicos de construcción de equipos al equipo que tiene, mejor será es por el desempeño de su equipo.
A continuación se dan algunos pasos básicos para la formación de equipos:
- Definición de criterios de éxito y recompensa
- Definición de los principios del equipo
- Valorar todas las contribuciones
- Predicar con el ejemplo
Estos pasos de formación de equipos ciertamente ayudarán a aliviar cualquier situación en diversos escenarios de trabajo.
Cuando un gerente se para frente a su equipo y dice que quiere que tengan éxito, primero debe decirles qué entiende por "éxito". En ausencia de una definición clara de lo que significa el éxito para el gerente del equipo, los miembros del equipo pueden sentirse fácilmente satisfechos con su resultado, incluso si es un rendimiento inferior a los estándares del gerente.
Por estas razones, es esencial que el gerente defina y comunique claramente los objetivos del equipo. Esto permite que todos los miembros del equipo obtengan una idea realista, cuantificable y mensurable del objetivo, independientemente de sus habilidades individuales y niveles de experiencia.
El gerente debe verificar si el equipo está alcanzando estos niveles de éxito semanalmente, monitoreando y revisando el desempeño del equipo semanalmente y compartiendo comentarios. Sin embargo, con algunos otros equipos, como los equipos estratégicos, los objetivos no siempre son fijos, claramente definidos y medibles.
En tales casos, los miembros del equipo a menudo se desmotivan y se aburren. En algunos casos, los gerentes también intentan establecer objetivos altos poco realistas para sus equipos, sabiendo muy bien que dichos objetivos son inalcanzables, solo por la razón de extraer el máximo esfuerzo de su equipo.
Ejemplo
Tomemos el ejemplo de un equipo que trabaja para brindar servicio al cliente con tarjetas de crédito a sus clientes. Ahora, las horas pico de llamada son generalmente desde las 9 de la mañana hasta las 11, y luego nuevamente desde las 3 de la tarde hasta las 5.
En estas horas, el volumen de llamadas es tan alto que incluso si los agentes comienzan a terminar las llamadas lo más rápido posible, es posible que algunos clientes se encuentren haciendo cola para tener la oportunidad de hablar con el ejecutivo del cliente incluso después de varios minutos.
La solución ideal en tal escenario es duplicar la fuerza laboral. Sin embargo, la logística no estará de acuerdo y es posible que la dirección no pase por alto la solución, que claramente desconfiaría de los enormes gastos generales iniciales.
Los gerentes pueden capacitar a sus compañeros de equipo para que sean lo más eficientes posible e identificar los problemas de los clientes en los primeros segundos, para que puedan brindar una resolución más rápida. Sin embargo, la verdad es que alrededor del 30% de estas llamadas relacionadas con tarjetas de crédito al departamento de atención al cliente están en facturación, y los agentes de atención al cliente no tendrán ni idea de cómo manejarlas. Para identificar los problemas, los ejecutivos de atención al cliente deberán ponerse en contacto con el propio banco y obtener confirmación en sus registros.
Sin duda, este es un procedimiento largo y de doble capa, incluso si el equipo del banco responde rápidamente. La mayoría de los clientes prefieren que el agente les devuelva la llamada en tales escenarios, lo que significa que no podría proporcionarse una resolución a estos clientes en sus llamadas.
Ahora imagine a un gerente entrando a la oficina y mencionando explícita y categóricamente que quiere una resolución del problema del 95% en la primera llamada. Casi puedes imaginar las emociones mezcladas de descontento, desconcierto y frustración que se cocinarán a los ojos de los agentes en este anuncio. El equipo no se conectará con la visión del gerente y no se sentirá a la altura. Este es un problema estándar en las administraciones de arriba hacia abajo, donde las personas que se sientan en la parte superior no tienen idea de las realidades cotidianas del trabajo y hacen políticas que no reflejan la imagen real del mercado.
Muchas veces, las expectativas las establecen personas que no tienen idea de las realidades básicas, lo que hace que su definición de los criterios de éxito sea poco realista para su equipo. A veces, no es un gerente que no tiene idea de la realidad laboral, sino alguien que claramente trabajó en una era diferente quien crea un problema.
Una persona que solía vender seis autos Ford a la semana en los años 90 no puede esperar que ni siquiera los mejores de su equipo lo hagan hoy, simplemente porque hay muchos competidores en el mercado que brindan servicios competitivos y tienen rangos de precios igualmente atractivos.
Un gerente generalmente tiene la capacidad y la autoridad para recompensar a los miembros del equipo de alto desempeño de su equipo, si es directamente responsable de su equipo. Sin embargo, estas recompensas pueden tener algunas limitaciones o tal vez el equipo las perciba como una satisfacción limitada.
La razón detrás de esto es la capacidad de otorgar recompensas verdaderamente motivadoras e influyentes que recaen en la alta dirección. Estas recompensas incluyen aumentos salariales, beneficios monetarios, etc. La decisión de otorgar estas recompensas recae en la dirección y, a su vez, dependen de la estructura organizativa. Sin embargo, muchas veces, un gerente tendrá algunos compañeros de equipo que se asocian con su equipo en obligaciones contractuales o autónomas. Incluso si estas personas no son parte de la organización, su desempeño será responsabilidad exclusiva del gerente.
Estas personas se pueden motivar a través de recompensas no monetarias, como la promesa de asegurarles más trabajo de parte de su organización si les va bien en la tarea actual. Estas personas pagan un gran valor por obtener más trabajo y empleo, por lo que incluso si no obtienen ningún incremento monetario, aún se sienten motivados para trabajar, por lo que pueden ser recomendados para otras asignaciones similares.
Todo dicho y hecho, lo cierto es que en las grandes organizaciones, la enorme complejidad y diversidad de su funcionamiento y procesos de trabajo dificulta la recompensa satisfactoria de todo el equipo.
Entonces, en situaciones en las que un gerente está tratando de ofrecer una recompensa adecuada al equipo, primero debe tomar nota de la contribución y los esfuerzos de su equipo. Dependiendo de su participación en el equipo, los diferentes miembros del equipo pueden ser recompensados con:
Mención especial de sus nombres en el informe de desempeño de la gerencia elogiando sus esfuerzos.
Enumerar los logros del equipo en las reuniones, para que los compañeros de equipo se den cuenta de que sus esfuerzos son reconocidos.
Solicitar a un miembro de la junta o de la alta gerencia que elogie el desempeño del equipo.
Organizar una feria de equipos, una cena o salidas para que los miembros del equipo celebren su éxito.
Es importante tener en cuenta que la cantidad de dinero gastada en tales golosinas es de mucha menos importancia en comparación con el levantamiento de la moral que la gente del equipo obtendrá al ver que sus esfuerzos están siendo recompensados.
Un gerente debe darse cuenta de que los miembros del equipo que ahora dirige lo han visto como uno de ellos hasta hace poco. Para ganarse el respeto en sus mentes, necesitalead by example y demostrar sus competencias que los convenzan de que es un buen gerente.
Un método muy eficaz para romper el “He vs. Us” La actitud que el equipo fomenta con mayor frecuencia frente a un director de equipo es entregándoles extraoficialmente algún control sobre su trabajo y funcionamiento, incluso si los miembros del equipo no tienen ninguno de estos poderes de autonomía por escrito como sus deberes o responsabilidades.
A veces, los miembros del equipo tendrán más conocimientos técnicos y experiencia que el gerente mismo, sin embargo, eso no debería disuadir al gerente de afirmarse, porque su trabajo está más relacionado con la aplicación de habilidades blandas y coordinación. Una persona puede adquirir habilidades técnicas, sin embargo, ninguna cantidad de experiencia técnica puede sustituir las habilidades de liderazgo.
A veces puede resultar frustrante encontrar personas que no se desempeñan a la altura de su potencial. Sin embargo, un gerente debe resistir la fuerte tentación de expresar su frustración, ya sea en forma oral o mediante su lenguaje corporal a los miembros del equipo.
A veces, enojarse en situaciones adversas está totalmente justificado; sin embargo, un gerente debe practicar no exhibir sus emociones frente a su equipo, lo que influirá en su equipo para que también siga su ejemplo y se comporte profesionalmente.
El mayor desafío para cualquier gerente es mantener motivado a su equipo, especialmente si es un equipo que trabaja en un proceso continuo. La razón por la que estos equipos se desmotivan rápidamente se debe también a la ausencia de oportunidades profesionales, el trabajo monótono y el salario fijo.
Algunos gerentes solicitan a su gerencia que divida la bonificación anual que se le dará al equipo en varias porciones, como bonificaciones trimestrales. Los incentivos, el reconocimiento y el elogio regulares también ayudan a motivar a dichos equipos.
Algunas organizaciones usan la palabra Teampara describir un grupo de personas que trabajan en una sola tarea. Por ejemplo, un equipo de ventas puede estar formado por muchos vendedores a los que se les ha encomendado una tarea similar para realizar las ventas. Sin embargo, los propios vendedores rara vez pueden interactuar entre sí como equipo, ya que su trabajo se puede realizar en gran medida de forma independiente y trabajan en diferentes territorios.
Estas personas podrían estar operando independientemente unas de otras, sin embargo, la gerencia aún preferiría agruparlas a todas bajo Sales Team, ya que facilita su tarea cuando se trata de compartir información y recopilar comentarios. Cuando envían un correo masivo diciendo "Hay una reunión a las 4 con el equipo de ventas", esperan que todos los vendedores se reúnan en la sala de reuniones, y no la gente de cuentas.
Por el contrario, un equipo real tiene un grupo de personas que trabajan en sinergia entre sí en un objetivo común. En tales equipos, todo el equipo es una colección de personas que se complementan entre sí, donde las habilidades deficientes de uno se llenarán con la experiencia de otra persona en el mismo dominio. Son una unidad cohesiva y rara vez podrán ofrecer el mismo grado de calidad cuando trabajen como individuos.
Además del estilo de trabajo y la interdependencia de los compañeros de equipo, existen más diferencias entre un equipo homónimo y un equipo real, como:
- Equipos homónimos
- Equipos reales
Analicemos ahora las diferencias de estos dos equipos en detalle.
Equipos homónimos
- Solo los gerentes tienen la autoridad para establecer metas.
- Un gerente asigna el trabajo a los miembros del equipo de forma individual.
- Los miembros del equipo son responsables únicamente de sus propias actuaciones.
- Las reuniones se llevan a cabo uno a uno entre el gerente y el miembro del equipo.
Equipos reales
- El equipo puede establecer metas internas
- Todo el equipo asume la responsabilidad del trabajo final.
- El gerente asigna tareas al equipo como un todo, no individualmente
- La retroalimentación se realiza principalmente de uno a muchos entre los miembros del equipo
Además de estas diferencias, también hay otra diferencia muy importante entre los estilos operativos de estos dos equipos: la del conflicto.
En los equipos homónimos, hay menos posibilidades de conflicto porque todos trabajan de forma independiente, informan directamente al gerente de forma individualizada y trabajan en territorios separados. Hasta que esto suceda, no hay motivo para ningún conflicto interno.
Por otro lado, los conflictos son frecuentes entre los miembros de un equipo real, principalmente porque cada actor será responsable del desempeño de todos los demás. La mayor parte del conflicto proviene de los diferentes enfoques e ideas y de descubrir el enfoque que funcionará para todo el equipo. Afortunadamente, estos conflictos se resuelven en algún tiempo y la dirección los considera normales, incluso saludables.
Dependiendo del tipo de equipo que esté supervisando, debe ser flexible con sus métodos y habilidades gerenciales. Por ejemplo, si supervisa el desempeño de un equipo real, entonces debe trabajar de cerca con ellos y recopilar un informe diario o semanal de su progreso como equipo.
Sin embargo, no se puede practicar lo mismo en el caso de un equipo homónimo, donde las reuniones del equipo no necesitan la asistencia completa de todos los miembros. Las actuaciones también tienen un alcance en gran medida individual, por lo que no es necesario pedirles a todos que asistan a una reunión sobre actuaciones.
El factor más importante en la construcción de un equipo sin problemas para un gerente es cuánto respeta el tiempo de su equipo. En el tiempo limitado que tiene para interactuar con su equipo, necesita mantenerlos informados sobre su progreso, compartir sus comentarios sobre el desempeño, identificar áreas de mejoras y compartir detalles del proyecto y actualizaciones con ellos.
Es esencial averiguar cuánta gestión necesita su equipo y cuánto se sienten cómodos operando con sus propias capacidades. Un gerente no entrometido que trabaja silenciosamente en segundo plano, coordinando diferentes grupos de trabajo y cumpliendo con los plazos es un activo valioso en cualquier organización.
La forma más productiva de guiar a las personas es darles instrucciones claras y apoyo oportuno. El otro método es regular las políticas de vacaciones y enfermedades de la organización. Estas políticas, junto con las reuniones de equipo, influyen en gran medida en las técnicas de gestión del tiempo. Asegurarse de que se invierta un tiempo mínimo en estos procesos que requieren mucho tiempo garantiza que el equipo obtenga el máximo tiempo posible para completar la tarea.
La mayoría de los gerentes exitosos dividen sus equipos en subequipos cuando se trata de tener una reunión o compartir comentarios, simplemente porque discutir un área de preocupación que involucra a una parte del equipo no requiere la presencia de todo el equipo. Esto le ahorra al equipo mucho tiempo y también evitará cualquier frustración que las personas puedan sentir al ver que se pierde el tiempo, cuando podrían haberlo utilizado de manera más productiva.
Dichos subequipos no solo mantienen la discusión enfocada, sino que también hacen que el intercambio de información sea más rápido y más específico. Además, ahora se pueden usar herramientas de comunicación masiva como los correos electrónicos para mantener a todos informados, lo que reduce aún más la necesidad de tener reuniones de equipo tan grandes. Sin embargo, esto no debe usarse como una excusa para no identificar a los miembros individuales del equipo que brindan un desempeño de alta calidad.
Las personas que trabajan en equipo se desempeñan bien, por lo que sus esfuerzos conducen a una mayor visibilidad entre sus pares, lo que a su vez aumenta sus posibilidades de crecimiento profesional. Es muy importante mencionar a los jugadores individuales de un equipo, ya que es un gran factor de motivación para ellos y también para el resto del equipo.
La siguiente actividad promueve la formación de equipos y es utilizada por muchos gerentes para establecer un fuerte vínculo de comunicación entre los miembros de un equipo, que se acaban de conocer, como en el caso de un equipo nuevo. Esta actividad también les ayuda a adquirir habilidades de resolución de problemas como equipo. Los miembros del equipo están hechos para analizar información, negociar condiciones y cooperar. El gerente deberá reservar una habitación grande, en gran parte sin muebles, para esto.
A los participantes se les da un escenario, más comúnmente un incidente de naufragio. A los miembros del equipo se les dice que finjan que todos son marineros y que han naufragado. Solo tienen un bote salvavidas, en el que cada uno de ellos está sentado actualmente, luego de ser rescatados del barco que se hunde.
El equipo ha rescatado algunos elementos aleatorios del barco justo antes de que se hundiera. Los miembros del equipo ahora deben organizar estos elementos en un orden ascendente de importancia. Los miembros deben acordar qué elementos son más importantes para su supervivencia.
La lista de elementos recuperados se proporciona en la siguiente hoja de trabajo en la primera columna. La segunda columna es donde se supone que los compañeros de equipo deben completar su propio orden de prioridades. En la tercera columna, se supone que deben obtener una clasificación de equipo. Aquí es donde deben discutir con su equipo y organizar los objetos en prioridad.
El gerente debe darles suficiente tiempo para intercambiar ideas y confrontar ideas para llegar a la lista final de prioridades. Esto le dará al equipo tiempo suficiente para contrarrestar la razón con la razón y le dará al gerente una idea clara de las diferentes perspectivas de resolución de problemas.
| Objetos recuperados | La ronda 1 | La ronda 2 |
|---|---|---|
| Tu clasificación | Clasificación del equipo | |
| Mosquitero | ||
| Bote de combustible | ||
| Botella de agua | ||
| Cuchilla de afeitar | ||
| Brújula | ||
| Alimentos de emergencia | ||
| Mapa del mar | ||
| Cojín flotante | ||
| Cuerda | ||
| Reloj | ||
| Manta impermeable | ||
| Caña de pescar | ||
| Arpón | ||
| Botella de ron |
En algunos casos, el equipo puede tener un miembro agresivo que intentaría trivializar todos los elementos y empujarlos hacia abajo en el orden. En ese caso, el entrenador puede proporcionar al resto del equipo un contraargumento, que pueden usar en su contra. A continuación se proporciona una lista de dichos contraargumentos:
| Objetos recuperados | Contraargumentos funcionales |
|---|---|
| Mosquitero | Necesario para evitar que los insectos piquen y propaguen enfermedades. |
| Bote de combustible | Necesario para formar una señal de fuego |
| Botella de agua | Necesario para almacenar agua |
| Fósforos | Necesario para encender el combustible en llamas |
| Brújula | Necesario para determinar la dirección |
| Alimentos de emergencia | Necesario para mantener la energía |
| Mapa del mar | Necesario para encontrar el terreno más cercano |
| Cojín flotante | Necesario para mantener a flote a una persona que cae a bordo por accidente |
| Cuerda | Necesitaba atar el cojín flotante como un troll detrás del bote. |
| Reloj | Necesitaba realizar un seguimiento del tiempo |
| Manta impermeable | Puede usarse para recolectar agua de lluvia o protección contra la lluvia |
| Caña de pescar | Necesario para pescar y alimentar |
| Arpón | Necesario para evitar los ataques de las criaturas marinas depredadoras. |
| Botella de ron | Necesario como desinfectante en heridas. |