Identificar las actuaciones en un equipo
La definición de un buen equipo cambiará según la responsabilidad del equipo, su proceso de trabajo y el tamaño del equipo. Los expertos afirman que un equipo debe tener de cinco a nueve miembros; idealmente seis.
Uno de los primeros observadores del efecto del tamaño de un equipo en el desempeño individual de un equipo fue Maximilien Ringelmann, profesor francés de Ingeniería Agrícola. Propuso una teoría que lleva su nombre comoRingelmann Effect que decía que cuando se hace que los individuos trabajen en grupo, las actuaciones individuales disminuyen.
Ringelmann descubrió este fenómeno cuando pidió a algunas personas que tiraran de un extremo de una cuerda, cuyo otro extremo pasaba por una polea y estaba sujeto a una báscula con 500 libras de peso colocadas sobre ella. Pidió a cada persona que intentara levantar la báscula hasta la altura máxima que pudiera.
Cada participante hizo su mejor esfuerzo y Ringelmann notó los resultados de sus esfuerzos. Luego calculó el promedio de todas las diferentes alturas a las que estos individuos podían levantar la báscula. A continuación, comparó los resultados con el esfuerzo colectivo realizado por las mismas personas, ahora tirando de la cuerda en grupo.
Descubrió que cuando le pidió a más personas que tiraran de una cuerda, cada individuo asumió que los otros chicos iban a hacer el esfuerzo necesario, por lo que incluso si el número de participantes era mayor, la altura a la que levantaron la báscula era considerablemente menor que expectativa.
En términos numéricos, si la altura promedio a la que cada individuo levantó la báscula era de 2 metros, esperaba que todo el equipo elevara la báscula al menos tres veces de eso, pero descubrió que el esfuerzo colectivo solo elevó la báscula hasta 3.5 metros. Ringelmann denominó a este fenómenoSocial Loafing.
Esto significa que la gente confiaba en que alguien u otro pondría el esfuerzo deseado, lo que efectivamente enmascarará su propio bajo rendimiento. Este fenómeno es rampante en equipos donde todos están trabajando en una tarea en la que es imposible identificar o medir la participación, los esfuerzos o la contribución de un individuo en un equipo.
La razón de que este fenómeno sea más observado en estos equipos es la naturaleza del trabajo. Como no hay forma de averiguar el alcance de las contribuciones individuales, también hay muy pocas oportunidades de recompensar las actuaciones individuales, lo que significa que las personas generalmente están menos motivadas para dar lo mejor de sí mismas, pensando que pueden aprovechar los esfuerzos de los miembros de su equipo. .
Todos estos experimentos apuntan hacia la sencilla filosofía de trabajo de que las pequeñas tareas deben asignarse a pequeños equipos. Es por eso que las empresas generalmente designan tales tareas a equipos con menor número de miembros, idealmente seis, para que puedan probar los niveles de participación y contribución de las personas a la tarea, así como la cohesión y cooperación que comparten con sus compañeros de equipo. .
Sin embargo, la realidad es que un gerente o un líder de equipo que trabaja en el mundo real tiene muy poco control sobre el tamaño del equipo, incluso si conoce la naturaleza de la tarea y el tamaño ideal del equipo para ello. Es algo que decide la dirección, después de analizar el volumen de trabajo y el tiempo en que se supone que debe completarse.