Gestión del gerente - Guía rápida

La Alta Dirección de una empresa elige a los empleados como gerentes en función de su reputación frente a sus subordinados y la observación general sobre ellos. Estas observaciones a menudo apuntan hacia muchas de las características importantes de un buen gerente y un gran líder.

Un gerente ideal generalmente debe exhibir los siguientes comportamientos y cualidades:

  • Creíble con los clientes
  • Atentos al trabajo
  • Impulsado por motivadores internos
  • Cortés con los clientes y subordinados
  • Empático con todos
  • Apasionado por la designación
  • Participar de forma deportiva en el trabajo
  • Presentable frente a clientes y cliente
  • Buen oyente

Si bien es muy importante hacer que los nuevos gerentes comprendan los elementos del arte de administrar, lo que se necesita para hacerlo es un aspecto muy diferente.

Canalizando al administrador interno

Un verdadero gerente está tan educado que sobresale en cinco áreas básicas de desarrollo de habilidades, que son:

  • Buena capacidad de comunicación.
  • Habilidad de presentación eficiente para la realización de reuniones de equipo.
  • Fuerte dominio del proceso de la empresa en relación con el negocio.
  • Eficiencia a la hora de hacer negocios y
  • Dominio del funcionamiento de la industria y del mercado.

Un gerente nunca se quita completamente del perfil anterior en el que estaba. En muchas empresas diferentes, se espera que un gerente solo administre, mientras que en otras empresas, un gerente es realmente responsable de un cierto número de clientes. Se espera que un gerente cumpla con su objetivo mientras se asegura de que su equipo también lo haga.

Cuando un gerente había construido y forjado una gran cantidad de relaciones mientras actuaba como ejecutivo, las empresas razonan que no hay ninguna razón por la que deba perder la relación y el impulso solo porque ahora es gerente.

En una empresa que sigue esta filosofía, un gerente estaría muy involucrado con los clientes durante la conducción de todo el proceso. Sigue siendo el único punto de contacto para todos sus clientes de alto perfil.

Cualidades exclusivas de un gerente

Un gerente ideal debe poseer sus propias cualidades y características exclusivas, que incluyen la ambición de lograr los objetivos requeridos, mientras se preocupa por los subordinados. La mayoría de las empresas vigilan a estas personas a nivel de supervisión, de modo que puedan ser guiadas y promovidas como gerentes.

  • Un gerente debe estar dedicado al proceso e impulsado por la motivación. Sin embargo, también debe respetar la forma ética de hacer negocios.

  • Necesita apoyar al personal y ser comprensivo con la naturaleza, ya que estas serán sus armas.

  • Debería poder ayudar a sus empleados y clientes por igual, motivar al equipo de ventas y colaborar con todos los demás miembros de la organización.

  • Además de todo esto, tiene que ser empático con todos los miembros de su equipo.

Finalmente, los gerentes deben ser moralmente sólidos, apasionados por su trabajo, pero deben tener paciencia al resolver problemas. Un gerente que "puede hacer" está orientado a resultados en lugar de estar orientado a procesos.

Antes de echar un vistazo a algunos de los obstáculos que un profesional puede enfrentar como nuevo gerente, es crucial que sus superiores le brinden una perspectiva más profunda de las culturas corporativas y departamentales de la empresa. La cultura laboral que hereda un gerente puede ser positiva, negativa o indiferente según el entorno más amplio de la empresa.

En general, la cultura es un tema extremadamente amplio para debatir, ya sea dentro de una organización o dentro de una industria. En este escenario, la cultura no está relacionada con el país de origen, religión o etnia de un individuo, sino con la sensación de estar rodeada que el individuo obtiene mientras trabaja en una industria o designación específica.

La cultura del trabajo total se puede subdividir en tres conjuntos principales de cultura, que son:

  • La cultura dentro de toda la industria,
  • La cultura dentro de la empresa y
  • La cultura dentro del departamento específico de esa empresa.

Esta desconcertante verdad detrás de la cultura laboral es que las culturas no se alinean correctamente y tienden a superponerse entre sí, lo que podría no ser nada malo. De hecho, se observa que cuanto más se superpone, mayores son las posibilidades de éxito.

Es crucial determinar la cantidad de superposición cultural que podría prevalecer entre el departamento específico, la empresa y la industria, por lo que las siguientes preguntas pueden ayudar a una persona a determinar la cultura laboral que la rodea.

Respecto a la Industria

  • ¿Es el medio ambiente conservador?
  • ¿Existe un código de vestimenta específico?
  • ¿Es el tipo de negocio de naturaleza muy analítica? (investigación, consulta, etc.)
  • ¿El entorno es creativo? (productos de consumo, publicidad, etc.)

Respecto a la Empresa

  • ¿Qué es lo que más valora la alta dirección?

  • ¿De qué manera se comunica la empresa con las partes interesadas externas, los medios de comunicación, etc. (relaciones públicas y comunicaciones corporativas)?

  • ¿Qué tan bien está realmente definida la cultura corporativa por la organización?

  • ¿Cómo realiza la empresa la gestión del desempeño y el análisis de retroalimentación (puede ser un análisis jerárquico, un análisis de retroalimentación de 360 ​​grados o revisiones de pares, etc.)?

En el contexto del Departamento

  • ¿Existe una prevalencia de buena comunicación y comprensión entre los departamentos, o los empleados o los grupos de empleados prefieren trabajar en silos?

  • ¿Existe una mentalidad competitiva entre varios grupos de la empresa? Por ejemplo, ¿existe competencia por los presupuestos elaborados, los recursos proporcionados, la cultura laboral, etc.?

Además de esto, también es importante contarles las variaciones básicas o aspectos similares entre los departamentos, que pueden incluir operaciones, recursos humanos, marketing, finanzas, ventas, investigación y desarrollo, etc.

Cuando a una persona se le asigna un perfil de gestión, tendrá acceso a diversas dimensiones para que el cambio surta efecto, independientemente de que sea menor o mayor. Algunos de estos cambios pueden ser tan simples como brindar más oportunidades para organizar discusiones con otras entidades de las organizaciones, tales como:

  • Marketing
  • Finance
  • Recursos humanos
  • Investigación y desarrollo, etc.

Aún así, un gerente es capaz de afectar una iniciativa mayor, como inducir un cambio en el proceso de gestión del desempeño para lograr desafíos corporativos más difíciles. Ahora que el gerente está familiarizado con los aspectos esenciales para comprender la cultura laboral y el entorno laboral en el que puede operar un gerente, es crucial arrojar algo de luz sobre algunos desafíos y oportunidades críticos que pueden incluirse dentro de las nuevas responsabilidades de un gerente.

Manejo de problemas de sensibilidad cultural

El problema de la desalineación en las culturas a menudo se nota dentro de las grandes organizaciones que operan en un número diverso de entidades comerciales, donde se puede notar una diferencia cultural significativa de un departamento a otro.

Algunas de las industrias más destacadas que encajan en esta categoría son los servicios financieros, los productos de consumo, los conglomerados de medios y una gran cantidad de empresas multinacionales. Sin embargo, para la ironía de todos, muchas empresas similares también están sujetas exactamente al mismo tipo de diferencias culturales dentro de varias entidades de las empresas.

Por lo general, no se prevé que un gerente esté en condiciones de realizar cambios importantes dentro de la corporación, pero un gerente debe tener su propio papel significativo y el gerente siempre debe estar familiarizado con los diversos niveles y naturalezas de las culturas (que son cultura industrial, cultura organizacional y cultura departamental) para poder correlacionar su departamento con la empresa en su conjunto.

Por ejemplo, debe conocer la percepción de la empresa y si existen recursos limitados o abundantes relacionados con recursos humanos, tiempo, hallazgos monetarios disponibles dentro de la organización.

Necesita estar preparado para futuras colaboraciones de su departamento con otras entidades de la empresa y estar informado de las escaleras mecánicas y obstáculos que pueda encontrar en tales escenarios.

Además de esto, el rol de un gerente también es ver que el Departamento de Recursos Humanos apoya naturalmente la capacitación cuando se trata de los esfuerzos del gerente, programas de recompensas, planificación de compensaciones, reclutamientos, asesoría de problemas internos, etc.

Un aspecto complejo de convertirse en gerente y en la vida de uno en general es aceptar el cambio. Se ha documentado mucho sobre los métodos para lidiar con el cambio y cómo podemos aceptarlo para que amplifique la personalidad de una persona en lugar de abatirla.

Lo más importante para recordar es que el cambio es imparable y de naturaleza perpetua. Ya sea hablando de la vida personal de una persona o de su carrera, nada permanecerá sin cambios, y si algo lo hiciera, eventualmente resultaría en volverse aburrido, monótono, repetitivo o regresivo.

En los rangos gerenciales, a menudo se observa que el cambio tiene una consecuencia negativa porque provoca la ruptura de muchas cadenas de comunicación y redes operativas. Sin embargo, el cambio no siempre es malo; de hecho, lo que puede parecer un cambio difícil, se puede gestionar y convertir en uno positivo.

Los gerentes excelentes realmente alcanzan su punto máximo en un entorno en transición, en lugar de sentirse intimidados por él. Las formas de manejar el cambio pueden diferir de una persona a otra, ya que la mayoría de las personas tienden a luchar con él (o al menos tienden a ser cautelosas o vacilantes al respecto), pero un gerente puede tener la capacidad de hacer todo lo contrario.

Dividiendo un gran cambio en pequeños cambios

Los dos puntos más importantes en los que los gerentes deben pensar cuando ocurre un cambio son:

  • Las posibles formas en que el cambio les afectará y
  • De qué manera el cambio afectará a su equipo.

Teniendo esto en cuenta, el siguiente paso sería evaluar el cambio dividiéndolo en numerosas partes. Dado que el cambio puede variar desde una importante reducción del tamaño de la empresa hasta simplemente ajustar la forma en que el equipo presenta los informes, un gerente debe descubrir las amenazas y / o el cambio puede infligir en el escenario actual. Algunas de estas amenazas para las que un gerente debe estar preparado son:

  • La medida en que serán los cambios con respecto a los despidos o al procedimiento y
  • El impacto del cambio, directamente relacionado o tangencial, en el equipo.

El gerente también debe averiguar si se producirá algún cambio en la práctica y, si ocurre, a qué velocidad. Finalmente, necesita conocer al agente detrás de ese cambio, porque le ayudará a comprender el objetivo de la persona. Al analizar la anatomía central del cambio, una persona comienza a aceptarlo mejor.

Si bien el cambio puede parecer inicialmente positivo o negativo, con un análisis y una planificación adecuados, tales escenarios pueden evitarse o moldearse de tal manera que los efectos no sean tan dramáticos o no se forjen a favor de la persona. Si bien algunas transiciones pueden estar completamente fuera del alcance de una persona, la forma en que la persona puede elegir manejarlas es completamente su elección.

Comprender la naturaleza del cambio

Una vez que una persona comprende la naturaleza del cambio, puede evitar sentirse estresado por el cambio antes de que suceda algo. Solo intimida a la persona y eclipsa su pensamiento o juicio. Una vez que se ha determinado la dirección del cambio, se debe trabajar con él, no en su contra.

Esto, por supuesto, solo es posible si la persona tiene confianza en sí misma. Necesita recordar que se había ganado este puesto manejando eficientemente el cambio muchas veces en el pasado. Debería dar la bienvenida a un cambio en algo sin sobreanalizarlo. Sin embargo, eso no significa que siga ciegamente las instrucciones. Debe seguir haciendo preguntas para tener una idea clara sobre el cambio o puede sugerir su propia estrategia, si la hay, para lidiar con el cambio.

Los gerentes saben que el cambio es imparable, por eso trabajan en coordinación con él, a pesar de resistirlo. Este enfoque hacia el cambio ayudará a un gerente a diferenciarse de los demás.

El desafío inicial que enfrentan muchos gerentes recién ascendidos es administrar a las personas que están en el mismo perfil que ellos, hace solo unos días. Varios desafíos surgen repentinamente cuando una persona es sometida a un ascenso para manejar a personas que antes eran colegas.

Aspectos positivos de un gerente recién nombrado

Un gerente recién ascendido ya conoce muchos de los pros y los contras de su equipo. Este es un activo muy valioso cuando se trata de delegar el trabajo según las necesidades. Esto también proporciona una ventaja al gerente recién ascendido con las especulaciones iniciales, mientras hace un plan para el aspecto de capacitación y desarrollo de los miembros del equipo.

Sumado a esto, el gerente recién nombrado ya tiene una buena reputación dentro del equipo. Esto abre las puertas para discutir abiertamente sobre muchos temas. Una buena reputación también se suma a lograr una cultura solidaria para resolver problemas y lograr metas. Como gerente recién ascendido, es posible que una persona ya posea ciertas cualidades gerenciales y de liderazgo y puede tener el respaldo del equipo gerencial. Esto mejora la credibilidad de un gerente dentro del equipo de administración y todos los demás equipos.

Como gerente recién nombrado, una persona ha ganado el poder del puesto de la noche a la mañana. Independientemente del hecho de que el individuo ahora tenga un nuevo rincón de oficina, o que pueda permanecer dentro de la misma área en el lugar de trabajo, la realidad es que el poder ha cambiado. Al mismo tiempo, como resultado de tener una experiencia y una práctica de gestión inadecuadas en su haber, hacer la transición de un perfil ejecutivo a un perfil directivo necesita una gran cantidad de ajustes. Aquí es donde la gerencia debe intervenir y orientarlo en el manejo de las nuevas responsabilidades.

Para un nuevo gerente, incluso las tareas que parecen muy básicas y sencillas requerirán una gran cantidad de esfuerzo y atención. Después de todo, él es responsable ante la dirección. Teniendo esto en cuenta, algunos desafíos básicos que un gerente recién nombrado podría tener que enfrentar durante la fase de transición de ejecutivo a gerente son:

  • Gestión de amigos
  • Gestión de no aliados y
  • Manejo de los miembros senior del equipo

Estos tres factores se analizarán en detalle en los siguientes capítulos.

Un gerente recién nombrado podría tener que enfrentar los siguientes desafíos durante la fase de transición de ejecutivo a gerente:

  • Administrar amigos
  • Manejo de no aliados y
  • Manejo de los miembros senior del equipo

En este capítulo, discutiremos cómo un gerente debe lidiar con estos tres desafíos.

Administrar amigos

El problema más común que las personas cometen con las amistades es que tienden a superponerse los problemas personales y profesionales. Esto a veces puede inducir a error al gerente a aconsejar a sus amigos sobre problemas que están fuera de los límites del trabajo, pero la línea borrosa aún prevalece.

Aconsejar a una persona es parte de ser un amigo, pero un gerente está en una posición superior en la relación. Aconsejar a un amigo (que ahora es un subordinado) puede parecer instantáneamente como si el gerente recién nombrado estuviera juzgando a su amigo.

Incluso cuando el gerente está asesorando sobre asuntos que están relacionados directamente con el trabajo, puede resultar inmensamente difícil hacerlo; si se le da una retroalimentación negativa, él puede sentir que la percepción perceptiva del gerente sobre él / ella ha cambiado en una dirección negativa. Si este dilema comienza, la amistad y la compañía se ven perjudicadas como resultado.

Este problema puede reducirse estableciendo metas adecuadas y manteniendo una buena correlación entre la retroalimentación y la meta. Si las metas se establecen correctamente y estas metas son bien aceptadas por ambas partes, los subordinados, incluso aquellos que son amigos del gerente, nunca percibirían que el gerente tiene una naturaleza crítica. Los logros de los amigos del gerente se medirán en función de si logran o no sus objetivos.

Los consultores que trabajan en el campo de la gestión y los psicólogos que estudian el campo de la gestión, ambos reconocen que cualquier vínculo de amistad dentro del equipo debe mantenerse a un lado siempre que haya un cambio jerárquico dentro del equipo.

Es una tarea muy compleja mantener la disciplina y orientar de manera eficiente cada vez que se le da más peso a la amistad en comparación con la relación gerente-subordinado. Además, la naturaleza heredada de la amistad es que ambas personas son agradables entre sí.

Ahora bien, la tarea básica de cambiar el título del individuo puede inducir cambios efectivos en los puntos de vista perceptivo y emocional. La amistad es muy sofisticada incluso antes de la promoción de un individuo, por lo que con la participación de los negocios y el dinero, la amistad solo sofisticaría cualquier problema o desafío.

Desde un punto de vista diferente, las amistades no siempre complican las relaciones laborales. Con un manejo correcto, una estrecha relación de amistad podría producir mejores resultados positivos para todas las partes involucradas.

Otro gran desafío que puede enfrentar un gerente, al principio de la administración, es lidiar con las debilidades que enfrentan los amigos y / o los colegas que anteriormente eran pares. ¿Existe alguna forma de que un gerente se acerque a estas personas para rectificar cualquier problema sin obstaculizar la relación de amistad?

En estas circunstancias, el gerente debe especificar la definición y tomar las medidas para aislar los aspectos conductuales negativos y dar énfasis al trabajo y los requisitos en el desempeño y no a una persona específica.

Ejemplo

Echemos un vistazo a un ejemplo de cómo compartir comentarios constructivos con un amigo. Por ejemplo, un gerente podría querer desesperadamente decir: "Sam, ¿qué quejas tienes contra el departamento de finanzas?" Creo que está reaccionando de forma exagerada con respecto a los términos que exigen para los clientes más nuevos. Está haciendo que la percepción que tenemos sobre nosotros se vea mal ''.

Más bien, un gerente debería decir: "Sam, planifiquemos una reunión junto con Scott, que es del departamento de finanzas, y tengamos una conversación sobre sus requisitos". Probablemente tengan algunas políticas a las que deben aferrarse y que deben tener sentido. Podemos concentrarnos en la importancia de conseguir nuevos clientes con el mínimo de retrasos y hacer hincapié en realizar algunos cambios adecuados que le ayudarán a cerrar nuevos negocios. ¿Suena justo? ''

En este contexto, el gerente ha evitado el uso de palabras subjetivas como "sobrerreactivo", que probablemente habría causado que Sam se pusiera a la defensiva, en lugar de estar abierto a una conversación. Si el gerente hace que la discusión sea de naturaleza más objetiva y enfatiza los aspectos positivos, es probable que Sam sea más acogedor con los comentarios del gerente.

Gestión de no aliados

Como gerente, una persona puede tener que enfrentarse a los obstáculos de administrar personas que generalmente no lo apoyan. En varios casos, muchos miembros del equipo pueden no haber sido aliados desde el principio, pensando que ellos mismos o alguien más digno de la promoción en lugar del actual gerente.

No aceptarán que la persona que ha obtenido el ascenso merezca el puesto de gerente. El gerente no debe permitir que personas como estas afecten su forma de pensar, porque ha sido ascendido debido a algunas razones poderosas de su lado, como logros pasados ​​y competencia. Sin embargo, el gerente debe estar atento a ellos y no darlos por sentado.

La parte buena es que, un gerente puede al menos disminuir, si no eliminar por completo, las percepciones negativas de sí mismo en la mayoría de los casos. Este no es un milagro que pueda suceder de la noche a la mañana. Es posible que también necesite mucha paciencia por parte del gerente.

Si una persona practica sólidos fundamentos mientras dirige su equipo, estos no aliados pueden convertirse en grandes aliados. Un gerente podría estar gratamente sorprendido al descubrir que algunos de los miembros más duros del equipo podrían convertirse en los miembros del personal más solidarios del gerente.

Gestión de miembros senior

Algunos de los ejecutivos experimentados pueden ofrecer cierta resistencia a un gerente recién ascendido. Un nuevo gerente puede sentirse intimidado cuando se trata de administrar a ejecutivos experimentados y avezados, pero esto ocurre comúnmente porque los mismos gerentes a menudo dudan de su propia capacidad cuando se trata de administrar a estos ejecutivos experimentados.

No se espera que un gerente llegue a este puesto con toda la práctica y las habilidades necesarias. Un gerente debe ser realista con respecto a su personal y a sí mismo. No es lo mejor para un nuevo entrenador evitar, ignorar o controlar cada parte de los jugadores experimentados.

Para ganarse la confianza de los ejecutivos veteranos, un gerente debe establecer varios objetivos. Un gerente debe resolver cualquier problema personal con cualquiera de los miembros experimentados del equipo lo antes posible.

Esto lo ayudará a reclamar el respeto de los miembros del equipo rápidamente al conocer y maximizar los talentos enterrados dentro de cada miembro individual del equipo, incluidos aquellos que viven en la ilusión de que no necesitarían ninguna ayuda. Así como el entrenador tiene más espacio para crecer y desarrollarse, lo mismo ocurre con los mejores jugadores del equipo.

La experiencia adquirida por los ejecutivos experimentados del equipo también puede resultar uno de los recursos más valiosos. Referirse a ellos antes de tomar cualquier decisión puede eliminar una gran cantidad de prueba y error, específicamente, si son buenos jugando a la política corporativa y, por lo tanto, son capaces de arrojar una visión positiva sobre el gerente.

Una de las responsabilidades iniciales más cruciales de un gerente es maximizar los talentos de cada miembro del equipo, independientemente del nivel de su experiencia. Una responsabilidad clave de un gerente es ayudar a sus subordinados a eliminar cualquier desventaja guiándolos y ayudándolos a desarrollar mejores hábitos. En este caso, el gerente puede desear analizar algunas áreas clave de los pros y los contras de cada uno de los miembros del equipo, en las que puede trabajar más tarde y erradicarlas.

Uno de los desafíos más críticos que enfrentan los nuevos gerentes es el hecho de que el gerente ahora se ha convertido en un jugador de equipo, que tiene un papel importante en la administración, como uno de los gerentes y en el equipo como su líder.

Esta ambigüedad en el perfil del puesto da como resultado el surgimiento de algunos problemas específicos relacionados con la lealtad, específicamente cuando hay un conflicto entre el equipo y la gerencia dentro de la oficina corporativa. Pero la posición del gerente tiene al menos dos aspectos positivos:

  • El primero es el hecho de que el gerente ahora tiene la oportunidad de cambiar algunas de las decisiones que eran inapropiadas cuando el gerente tenía un perfil ejecutivo.

  • El segundo aspecto positivo es que el gerente ahora tiene acceso a varios datos a los que antes no tenía permitido acceder.

Como dice el refrán: cuanto más alto subas del árbol, más lejos será tu visión. Al pasar por una determinada inquietud, la justificación del sistema actual puede estar disponible.

Lo que aparentemente puede estar roto, después de algunos ajustes y manipulaciones, en realidad puede estar funcionando. Por otro lado, la perspectiva recién lograda del gerente puede permitirle desarrollar planes que tal vez se lleven a cabo para convencer a las entidades gerenciales superiores de que realicen algunas reformas, que pueden reparar un sistema roto que tal vez esté directamente relacionado con su departamento.

Para el nuevo gerente, es muy importante establecer las prioridades primero y luego, incorporar un esfuerzo coordinado tanto de los ejecutivos como del equipo de administración para resolver o resolver los problemas. Además, debe tenerse en cuenta que la mayoría de los problemas no se pueden solucionar de inmediato. En muchas situaciones, se necesita una planificación cuidadosa y una gran cantidad de paciencia para encontrar soluciones.

Uno de los otros desafíos que enfrenta el gerente es el flujo de información. Depende del gerente trabajar como parte del equipo de gestión para mantener la comunicación y coordinación con todos los demás equipos. La forma de interpretación y difusión de la información por parte del gerente -from the senior management team, to the other teams - es la clave para ganarse el respeto que ayudará a producir los resultados deseados del equipo.

Cuando el individuo estaba en el perfil ejecutivo, el trabajo solía ser muy claro, al menos para el individuo. Se suponía que las tareas debían completarse en un período de tiempo específico. El individuo podía controlar el trabajo en general y esto le permitió lograr sus objetivos con éxito. Con el cambio en el tiempo, el conocimiento del individuo con respecto al trabajo y su nivel de confianza se vuelve alto.

Un buen gerente siempre debe tener en cuenta que tener réplicas exactas de sí mismo en el equipo nunca se considera una buena idea. A menos que haya problemas reales que afecten el rendimiento. El gerente debe permitir algunas diferencias en la forma en que los miembros del equipo manejan las cosas y debe evitar la microgestión.

Varios investigadores afirman que la razón más importante por la que los empleados abandonan una empresa es por una relación horrible con sus jefes directos. Si bien una mala relación con un gerente no siempre es necesariamente el resultado de la microgestión, puede inducir un mal sentimiento en una relación que ya es débil o tensa.

La forma más eficaz de asegurarse de que un gerente no termine convirtiéndose en un microgestor es seguir una estricta ética gerencial y mantener consistentemente en convertirse en un mejor gerente. Si una persona está trabajando bajo la supervisión de un microgestor, sería prudente que no reaccionara de forma exagerada y dejara salir toda la ira del microgestor.

Los microgestores se comportan con arrogancia debido a problemas no relacionados con el lugar de trabajo. Su estilo de comportamiento puede estar relacionado con la crisis de su vida personal que con su vida empresarial. La gente debe darse cuenta de que cuando se trabaja con un microgestor, las batallas deben elegirse con cuidado; no todo vale la pena pelear.

Es posible que un gerente recién nombrado tenga que "comenzar a trabajar", lo que significa que tiene menos tiempo para adaptarse al trabajo antes de comenzar. facing the challenges, que preexistió a su nombramiento, que se espera que maneje.

Es probable que una persona se sienta abrumada cuando se da cuenta de que ahora ha entrado en una nueva dimensión de desafíos. Sin embargo, puede encontrar consuelo en el hecho de que no tiene que resolver todos los problemas a la vez. Un gerente debe hacer énfasis en la perspectiva más amplia, especialmente dónde se encuentra hoy y dónde quiere estar en el futuro. Esto requiere objetivos a corto plazo y también objetivos a largo plazo.

Metas a corto plazo

En un corto plazo (es decir, en un intervalo de tiempo más pequeño; típicamente, durante los próximos tres meses), un gerente recién nombrado se familiarizaría con el miembro del personal, los gerentes, los clientes y los principales requisitos del nuevo puesto. Puede hacerlo tratando de conocer el veredicto de los miembros del personal sobre su trabajo, identificando las áreas en las que son excelentes o en las que requieren más apoyo.

  • También debe aprender a ser empático con su carga de trabajo (seguimientos, ventas en progreso, propuestas en progreso, canalización, etc.) y debe enfocarse en identificar cualquier oportunidad o problema importante del cliente que necesite atención inmediata.

  • Si descubriera problemas importantes con el personal que pudieran requerir su atención y / o la participación de otros, debería tratar de difundir la situación dentro de su propia autoridad, antes de escalarla a la alta dirección.

  • Un gerente siempre debe dejar que los supervisores conozcan claramente sus expectativas. Debe conocer sus demandas diarias, semanales y mensuales y estar atento a los informes, análisis y / o evaluaciones iniciales que se esperan de él.

Un gerente se da cuenta de que trabajar sin colaboración es una receta para el desastre, por lo que construye una red con otras personas en la organización, lo que implica conocer gente de varios niveles y de varios departamentos y comprender cómo trabajar con diferentes departamentos beneficia al gerente y cómo puede hacerlo. aprovecharlos.

Un gerente debe determinar qué clientes tienen "prioridades estratégicas". En palabras simples, significa construir una red de clientes de alto perfil y brindarles un servicio al cliente premium, y resolución de problemas por teléfono o reuniéndose personalmente con el ejecutivo correspondiente.

Metas a largo plazo

Mirando hacia el futuro, un gerente necesita analizar dónde quiere que tanto él como el equipo estén en el futuro. Debería querer saber cuál será la forma del equipo dentro de los próximos seis meses, años, etc. Debería intentar identificar todas las brechas importantes en los recursos que es probable que surjan. Al final, debería intentar averiguar qué esperan sus supervisores de él y del equipo.

El gerente también debe prestar atención a sus aspiraciones profesionales, ya sea que desee ascender en el rango de la misma gerencia o en otro departamento, como marketing u operaciones. Debería preguntarse si tiene la ambición de convertirse eventualmente en un oficial de nivel C (CEO, COO, CMO, CIO, etc.) o si cambia de industria.

Independientemente de los intereses y aspiraciones a largo plazo del gerente, se supone que debe actuar como una persona comprometida que, por una combinación de razones financieras y / o no financieras, está motivada para tener éxito como gerente. Entonces, el gerente debería sentarse un momento y echar un vistazo al escenario más grande antes de quedar atrapado en los detalles menores.

Si bien algunas soluciones pueden ser más difíciles de encontrar que otras, cada situación tiene una salida, pero el tiempo que lleva llegar allí puede variar. Muchas veces, una sola persona no será capaz de solucionar un problema. El gerente debe colaborar con varias personas para obtener ayuda durante el proceso. Sin embargo, el gerente debe ser capaz de reconocer los diferentes escenarios para poder reaccionar de manera adecuada.

Ahora que un gerente tiene un mejor conocimiento de la cultura laboral, está listo para ser parte de los principales desafíos de transición en su empresa.

  • Ahora debería ser introducido en un mundo de comunicaciones gerenciales, porque sin una comunicación efectiva, ninguna cantidad de motivación o pasión lo llevará a donde quiere estar.

  • Entonces puede echar un vistazo al proceso de planificación que afecta directamente tanto a la empresa como al equipo.

  • Después de eso, puede pasar al Proceso de entrevista y contratación, un campo sofisticado que tal vez se haya simplificado en algunos pasos básicos y comprensibles.

Finalmente, el gerente puede explorar lo que se necesita para inspirar realmente a su equipo y convertirse en un líder competente.