Supervisión de empleados: estudios de casos

Un gerente eficaz camina por una delgada línea en la microgestión de la iniciativa de sus empleados y le da suficiente creatividad. Si los empleados no encuentran interesante su estilo de trabajo, reducirá la productividad de su equipo. Por otro lado, si le da a su personal una mano demasiado libre, no podrá controlar adecuadamente los objetivos que se han cumplido. Los siguientes dos estudios de caso explican eficazmente los siguientes puntos:

Estudio de caso 1

Un banco contrató a un equipo de consultores de gestión para limpiar un departamento de contabilidad. La gente del banco intentó recortar costos tanto como fue posible mediante el uso de una automatización inferior, procedimientos descuidados, controles mínimos y una paga mezquina que atraía solo al personal de baja calidad.

Uno de los nuevos contables se enteró de que un ex empleado había estado falsificando informes y inventando números durante meses y esta acción suya no había sido detectada por su gerente.

Cuando se inició una investigación interna, se descubrió que el gerente solía operar de una manera muy "sin intervención" y dejaba a los miembros de su equipo con sus trabajos por completo. Su estilo de trabajo fue influenciado en gran medida por el enorme tamaño de su equipo, que no le dio tiempo ni herramientas para microgestionar y coordinar con todos y cada uno de los miembros de su equipo. Esta situación se creó porque la gerencia había acumulado innecesariamente demasiado trabajo sobre el gerente para ahorrar costos.

Le tomó al banco meses de horas extras y auditorías para aclarar el desorden. Al final, el banco tuvo que desembolsar millones a sus depositantes para compensar los fallos en los registros de sus cuentas y estas sumas superaron con creces los pequeños ahorros que habían logrado hacer mediante recortes tan descarados.

Todo dicho y hecho, el gerente fue descubierto como un chivo expiatorio conveniente y fue despedido. Unos años más tarde, el banco cerró.

Estudio de caso 2

Un nuevo controlador departamental tenía responsabilidades muy nominales de elaboración de informes presupuestarios y de gastos. Sin embargo, surgió una oportunidad y tuvo la oportunidad de manejar tareas de valor agregado como la estrategia departamental y la investigación de mercado. El nuevo controlador no tenía experiencia ni interés en esas tareas, por lo que comenzó a delegar todas las responsabilidades a sus subordinados.

Los subordinados no tuvieron que enfrentarse a ninguna consulta o no tuvieron que responder por sus acciones ya que el controlador era demasiado ignorante para comenzar a hacer preguntas sobre el proceso. Poniendo toda la fe en los subordinados, el controlador comenzó a disfrutar de su nueva autoridad. Él promovió y recomendó libremente a esas personas, ya que estaban dispuestas a hacer todo el trabajo duro, dejando muy poco de lo que preocuparse el controlador.

Todo estuvo bien hasta que los subordinados completaron en cuestión hicieron las cosas sin ningún contratiempo aparente, y el controlador tenía muchas cosas en su plato, por lo que nunca se molestó en profundizar en cómo exactamente el empleado hizo lo que hizo. Fue un gran error. Por un lado, esto expuso al controlador a una posible crisis si el empleado clave se enfermaba y tenía que estar sin trabajo durante un período prolongado, o si renunciaba repentinamente.

Esas crisis nunca llegaron a pasar, pero el controlador hizo un descubrimiento impactante después de que el empleado se mudó a otro trabajo dentro de la empresa. Debido a las reducciones de personal, el controlador tuvo que dividir las tareas del empleado fallecido con uno de sus empleados restantes.

Pronto salió a la luz que estas tareas requerían solo una fracción del tiempo que el empleado fallecido había hecho creer al controlador que era necesario durante su permanencia de 16 meses en el grupo. Para entonces, era demasiado tarde para que el controlador retirara las evaluaciones de desempeño superior que le había dado al empleado fallecido y que habían dado lugar a la promoción de este último. Para el controlador, esta fue una lección aprendida de la manera más difícil al supervisar adecuadamente a los empleados.