Planificación del desarrollo profesional: guía rápida

A todas las organizaciones les gusta mejorar constantemente. Uno de los canales más importantes para introducir mejoras en cualquier organización es a través del cambio. No puede haber mejoras sin cambios. Lo mismo ocurre con el empleado. No puede haber ninguna mejora en la carrera de un empleado si no está abierto al cambio.

Hoy en día, si alguien espera que le sucedan todas las cosas buenas sin que él agregue ningún valor, entonces está viviendo en un paraíso para los tontos. Esta es la razón por la que la mayoría de las organizaciones tienen planes de autodesarrollo para ayudar a sus empleados a mejorar sus habilidades y estar a la par con los mejores talentos a nivel mundial. Esta adquisición de nuevas habilidades les ayuda a ganar crecimiento personal y carreras exitosas a largo plazo. El secreto del éxito profesional se ha resumido en las sencillas palabras:be the person with the right skills in the right place at the right time.

¿Qué es el desarrollo profesional?

El desarrollo profesional es uno de esos raros pasos que aborda las necesidades tanto de empleadores como de empleados. Cada organización quiere suemployees to grow in their professional life, para que se moldeen para afrontar el futuro.

Esta es la razón principal por la que las organizaciones implementan sesiones de capacitación e introducen muchas curvas de aprendizaje para integrar su visión con las metas personales del empleado. Si bien este proceso puede parecer bastante fluido, ofrece muchos desafíos durante la implementación. La principal razón es la barrera de comunicación que existe entre la gerencia y los empleados en las organizaciones.

En este capítulo, discutiremos los elementos que están involucrados en el desarrollo de la carrera y el proceso de planificación.

En general, la construcción de una carrera implica dos actos:

• Construir la propia carrera a través de las oportunidades profesionales disponibles y

• Darse cuenta de los objetivos profesionales que la organización espera que realice el empleado y reivindicar la confianza que los reclutadores demostraron en él durante su selección.

La planificación de la carrera también se puede definir como el proceso en el que un empleado puede utilizar las oportunidades disponibles dentro de la organización para promover sus propios beneficios personales. Pero al mismo tiempo, debería estar dentro de los límites del cumplimiento organizacional. En ese sentido, la planificación de la carrera ideal debería comenzar antes de unirse a la empresa.

Cinco etapas de la planificación del desarrollo profesional

La planificación de la carrera implica cinco etapas importantes. Ellos son -

• Autoevaluarse e identificar áreas de fortaleza y aptitud.
• Encontrar oportunidades profesionales que se adapten a sus fortalezas.
• Establecer metas en la vida personal y profesional.
• Planificación de las acciones de cómo alcanzar metas.
• Evaluación periódica de desempeño.

Analicemos ahora en detalle las etapas mencionadas anteriormente.

Autoevaluación

Evaluarse a uno mismo es el acto de revisar las prioridades, los intereses personales, las fortalezas y debilidades de uno, junto con las habilidades apropiadas. Estas revisiones ayudan al empleado a tener una idea realista de sus posibilidades de crecimiento profesional en la organización. La evaluación también le dará una imagen transparente de las habilidades necesarias para las descripciones de puestos y promociones específicas.

Si bien esta es una gran herramienta para explorar oportunidades de crecimiento en la propia organización, quienes buscan trabajo pueden usarla para buscar oportunidades entre amigos y familiares, y en ferias de empleo. Esta verificación de la realidad también ayuda a concretar metas y establecer metas para el futuro.

Encontrar oportunidades profesionales

Una vez realizada la autoevaluación, el siguiente paso es comprobar la realidad de las habilidades que tiene la persona y cómo pueden servirle. En este paso, se supone que el candidato delinea todos los pasos que debe seguir para alcanzar una carrera específica. Esto implica hacer un balance del conocimiento técnico y si es suficiente para garantizar una oportunidad laboral.

El siguiente objetivo importante es la creación de redes. El candidato debe buscar, si tiene en su contacto a alguien que pueda ofrecerle una oportunidad o facilitar la misma. Un profesional que trabaja puede utilizar este paso para hacer una evaluación realista de sus objetivos, si aún son alcanzables, y todos los cambios que ocurrieron en el lugar de trabajo para influir en su perspectiva.

La mayoría de las organizaciones realizan evaluaciones anuales que tienen muchos de esos cuestionarios de autoevaluación. Aquí es donde los candidatos pueden darse una calificación justa y demostrarle a la gerencia, donde todo lo que han contribuido al crecimiento de la organización.

Establecer metas en la vida personal y profesional

En esta fase, el candidato verifica una variedad de oportunidades profesionales disponibles para él y determina cuáles de sus habilidades y niveles de conocimiento serán necesarios en el trabajo de su elección. En este paso, el candidato investiga y recopila información de múltiples fuentes como amigos, colegas, compañeros de trabajo, etc. y trata de encontrar la mejor manera que funcione para él.

En esta etapa, muchos potenciales solicitantes de empleo también publican sus perfiles en los centros de inserción laboral, quienes a su vez, les brindan una lista de calificaciones que los empleadores buscan en el perfil de un candidato. Una situación similar se encuentra también dentro de la organización, donde se les pide a las posibles opciones para un puesto que mejoren sus habilidades.

El establecimiento de metas

El tercer paso en el proceso de planificación de la carrera es el del establecimiento de metas, donde una persona pasa por un período de autoevaluación e investiga sus oportunidades de carrera para decidir sus perspectivas a largo plazo en una organización. Es importante que el candidato siga revisando todas sus opciones para un futuro viable.

También es imperativo que busque oportunidades adaptadas a sus intereses, habilidades y destrezas personales. En resumen, sus objetivos deben ser específicos, medidos, establecidos y alcanzables, de modo que pueda medir su éxito en su consecución.

Planificación de acciones

La planificación de la acción implica los pasos necesarios para alcanzar objetivos como formación adicional o adquirir un conjunto específico de habilidades directivas, ya sea para su puesto actual o para el que aspira a conseguir. Este paso generalmente implica mucha comunicación con los empleados senior que trabajan en diferentes roles en la organización. Pues estos mayores son los individuos que pueden compartir información con el resto de personas e informarles sobre las distintas dinámicas en los ámbitos laborales.

Evaluación periódica del desempeño

El paso final es la evaluación del progreso realizado en el avance hacia los objetivos profesionales. Evaluar el propio éxito ayuda a las personas a realizar un seguimiento de su progreso e identificar las fortalezas y debilidades en un plan de carrera.

Este hábito de autoevaluación ayuda a las personas a mantener sus prioridades bajo control y seguir desarrollando sus habilidades como un proceso continuo, no como un esfuerzo único y aislado. Además, la autoevaluación ayuda a conocer las diferentes funcionalidades del ámbito laboral.

En el clima competitivo de contratación de hoy, es cada vez más difícil para las organizaciones retener a sus mejores talentos en una carrera de por vida con ellos. Esta reestructuración y fusión de organizaciones ha brindado a los empleados una oportunidad de oro para realizar cambios en sus objetivos profesionales y alcanzarlos.

Carreras proteicas

Hoy en día, las organizaciones han dejado de verse a sí mismas como un proveedor de soluciones integral para sus empleados. Se han convertido en una casa comercial que brinda oportunidades de aprendizaje a personas motivadas, lo que las hace más comerciales.

Estas carreras se han denominado como Protean Careersporque ahora se considera que los candidatos cambian su carrera de vez en cuando para adaptarse a sus necesidades personales. Las principales características de estas carreras proteicas son las habilidades portátiles, la experiencia laboral multicultural, el aprendizaje en el trabajo y el trabajo en red constante. Protean Careers considera el aprendizaje interpersonal y los cambios en una estructura organizacional como los principales factores para un cambio de carrera.

Poco a poco, la gente se ha ido inclinando hacia un enfoque más personal cuando se trata de desarrollar una carrera. Esto necesita el uso de campos subjetivos como Designación, Salario y Longevidad. Estos factores entraron en la vida profesional por la necesidad de un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados. Ahora desean un mayor equilibrio en sus vidas profesionales y quieren que sirva a sus necesidades personales. Han comprendido el valor de pasar tiempo con sus familias.

Carreras en espiral

Hoy, las carreras de los empleados están cambiando debido a muchos parámetros individuales y ambientales. Las diferentes actitudes y objetivos profesionales son las principales razones de los cambios profesionales. Por ejemplo, una persona que es muy creativa siempre buscará desarrollar sus habilidades personales, por lo que estará más inclinada a buscar opciones de carrera multifuncionales.

Del mismo modo, las personas que están motivadas por el poder y los logros esperarán obtener promociones jerárquicas. Este fue un modelo dominante de crecimiento profesional hasta los últimos años. Pero ahora, los cambios en el entorno empresarial externo también han provocado cambios en la estructura de trabajo interna de las organizaciones.

Esta es la razón por la que las personas ya no exhiben cambios de carrera lineales que se observaron con un entorno de trabajo estable y altamente estructurado, sino patrones de carrera en espiral más orgánicos y adaptativos.

¿Qué dicen los expertos de la industria?

Expertos de la industria como Allred, Snowy MilesDurante mucho tiempo han observado y mencionado el vínculo entre el crecimiento individual y los cambios de carrera. Dicen que las organizaciones ahora han comenzado a optar por una forma de trabajo más orientada a la red, en comparación con el funcionamiento similar a un silo de departamentos individuales antes.

Este es el resultado de una mayor necesidad de tener una fuerte conexión entre los diferentes departamentos para coordinar mejor las tareas y hacer frente a la intensa presión de la competencia empresarial global.

Estos académicos enfatizan enfáticamente que el conjunto de habilidades que una persona necesita para tener éxito en su carrera depende de la estructura de la organización. Si la estructura organizacional promueve la aventura en nuevos mercados, entonces seguramente tendrá éxito en aprender cosas nuevas.

Carreras transitorias

Las organizaciones esperan que sus empleados posean las habilidades técnicas necesarias para competir con el resto de la competencia. Pero al mismo tiempo, los cambios que se han producido en la fuerza laboral actual no permiten que los empleados estén satisfechos con solo poseer habilidades técnicas. Aquellos empleados que posean fuertes habilidades interpersonales y tengan una mentalidad colaborativa podrán sobrevivir en un estilo de trabajo cada vez más interdepartamental.

Si bien las habilidades técnicas pueden ser suficientes en una organización estructurada funcionalmente, aquellos que van a tener éxito en el futuro cellular firmsTambién debe tener la competencia en habilidades comerciales, colaborativas y de autogobierno. Los planificadores de carrera son flexibles a la hora de adaptar los nuevos modelos de trabajo en las organizaciones, de modo que puedan aprender de diferentes plataformas y aportar una mejora profesional general.

La idea de perseguir el crecimiento personal mientras se trabaja para el crecimiento organizacional no está fundamentalmente reñida entre sí. Son completamente consistentes y pueden perseguirse juntos. Anteriormente, los empleadores solían sentirse inseguros si sus empleados comenzaban a aprender cosas nuevas porque eso solía hacerlos sentir aprensivos de que la persona pudiera renunciar. Pero en el escenario empresarial actual, las empresas respaldan que sus empleados sigan trabajando en nuevas habilidades y estén preparados para enfrentar cualquier cambio repentino. Esto ha supuesto una gran diferencia en la forma en que las personas gestionan sus carreras en la actualidad.

Antes, solían ser felices tratando de desarrollar sus capacidades en un área de habilidad en particular, pero ahora han comenzado a optar por una estructura de crecimiento más periférica que abarca también aquellas habilidades que complementan su habilidad principal.

La gente tiende a restringir el impacto de la tecnología en la planificación de la carrera solo a aquellos candidatos que buscan trabajo en Internet. Si bien eso es uncrucial change in career planning, de ninguna manera es el único cambio que la tecnología ha traído a la vida de un empleado. Gracias a los avances en tecnología, los empleados ahora pueden emprender unself-assessment of their skill-sets a través de diversas plataformas y portales en línea.

Los empleados ahora pueden tener una idea más clara de las áreas en las que deben concentrarse para obtener un perfil completo. Reduce su dependencia de empleadores y supervisores inmediatos para obtener unfeedback sobre su desempeño en forma de performance reviews. Estos empleados tampoco necesitan depender de los consejeros o del departamento de recursos humanos para recibir sus sugerencias y obtener respuestas a sus preguntas.

Todo esto es posible gracias a la amplia interconectividad que ofrece Internet, a través de la cual estos empleados pueden inscribirse new programs and learning coursesa través del cual pueden agregar nuevas habilidades a su currículum. Además de estos, muchas organizaciones han comenzado a brindar capacitación interna a través de módulos en línea para que los empleados mejoren su eficiencia durante sus horarios convenientes.

La conectividad también ayuda a las personas de diferentes departamentos a conectarse, lo que aumenta overall efficiency and time utilization. Los empleados ahora pueden obtener fácilmente la respuesta a sus consultas a través de correos electrónicos y mensajería instantánea, a diferencia del método anterior de caminar hacia el escritorio y obtener preguntas. En lugar de un solo mentor, ahora hay varios que pueden ayudarlo cuando se encuentre en un aprieto.

El progreso tecnológico definitivamente ha ayudado a numerosas organizaciones a administrar el tiempo adecuadamente. Pero, la desventaja es que el solo hecho de hacer que la tecnología esté disponible sin ningún instructor que modere las sesiones de capacitación generará caos y confusión. El totalmente automatizado odo-it-yourself exercisesdisponible en línea no ha dejado ninguna huella. Esto se debe a que con las máquinas, siempre existe la opción de omitir la etapa de evaluación. Mientras que un instructor en vivo lo seguirá consultando para evaluar su progreso y mejora.

Antes, las organizaciones solían ser responsables del crecimiento profesional de un individuo, pero ahora la responsabilidad recae en el propio empleado. En tal entorno, el crecimiento lineal de carreras es extremadamente difícil de lograr. Por lo tanto, los expertos de la industria ahora recomiendan un enfoque de trabajo más orgánico, personal y basado en preferencias.Job satisfaction is the new mantra for success.

Mantra de crecimiento profesional

Los siguientes puntos describen el mantra del crecimiento profesional:

• Transfórmate usando tus fortalezas para ser un mejor empleado y un mejor actor.
• Aumente la red profesional para incluir personas fuera de su departamento.
• Evaluar habilidades y ver su relevancia y valor en la escena laboral actual.
• Aprenda nuevas habilidades que mejoren sus habilidades principales y las complementen.
• Sea resistente a los cambios en el escenario laboral y sea adaptable al escenario laboral.

El último punto, en particular, es importante. Los empleados suelen cometer el error de asumir que sus puntos fuertes son los absolutos. Sin embargo, incluso un pequeño cambio en el entorno laboral podría convertir sus puntos fuertes en habilidades no necesarias o irrelevantes. Por lo tanto, es muy importante mantener un control de la realidad sobre las nuevas habilidades que se pueden aprender, en conjunto con las que un empleado ya usa en el trabajo, para que el empleado pueda estar preparado para los cambios futuros en el mercado.

Gestión de carrera organizacional

A pesar de que se responsabiliza a los empleados de desarrollar sus carreras, muchas organizaciones aún desean participar en el fomento de los esfuerzos individuales. Esto es especialmente en los campos de la educación superior, el pensamiento creativo, los enfoques innovadores y la resistencia a los cambios en el entorno empresarial.

Muchas organizaciones han ido un paso más allá y han proporcionado programas de carrera como tutoría, facilitar la intercomunicación organizacional, explicar la responsabilidad corporativa y otras opciones similares. Estos programas se han traducido en un mayor compromiso y una mayor satisfacción entre los empleados.

Cómo las organizaciones manejan su fuerza laboral

Las organizaciones también entienden cuándo reclutan personas creativas y altamente motivadas para trabajar con ellas. Una vez que se conviertan en empleados, no solo utilizarán la organización como un lugar de aprendizaje, sino también para perseguir el desarrollo personal. A estas personas no les resultará difícil localizar fuentes alternativas de empleo si perciben que su empresa actual no está enfocada hacia el desarrollo o el crecimiento.

Para evitar este éxodo de talento de su fuerza laboral, las organizaciones ahora han comenzado a prestar mucha atención a las formas en que las personas buscan motivación ahora. Con esta información que proviene de todos los círculos de negocios, las organizaciones han dejado de recetar un -one size fits all fórmula para todos sus empleados.

Las organizaciones han entendido que los empleados están más interesados ​​en trabajar en carreras que les den un éxito psicológico egoísta, en lugar de una perspectiva de crecimiento jerárquico lineal. Esto se debe a que ninguna organización ya puede afirmar que tiene un entorno de trabajo homogéneo que pueda garantizar a los candidatos las mismas responsabilidades laborales durante un largo período de tiempo.

El crecimiento individual ahora ha reemplazado al crecimiento profesional como fuerza impulsora de la motivación de los empleados. La forma en que las personas piensan sobre sus carreras tiene en cuenta los siguientes puntos importantes:

• Encontrar formas de mostrar fortalezas.
• Trabajo que les brinda desafíos.
• Trabajar coincide con el temperamento.
• Abordar las necesidades de desarrollo.
• Trabaja partidos con interés.
• Trabajar coincidencias con valores.

Necesidades organizativas

En los últimos años se ha producido un cambio importante en la gestión de la carrera. donde una persona recibe todas sus instrucciones del supervisor inmediato. Las organizaciones ahora dependen de su directorio solo para la visión y misión de la organización. Todas las estructuras cruciales restantes, como la gestión de empleados, se han entregado a los supervisores. Esto se hace porque los casos tan diversos solo pueden ser manejados por alguien que tenga un historial de trabajo con estos empleados.

En el entorno de trabajo dinámico actual, los empleados obtienen oportunidades de crecimiento a través de su relación laboral con las personas y sus habilidades interpersonales. Esto contrasta con el entorno tradicional en el que un grupo de personas de la alta dirección solía tomar una decisión central y se le brindaban oportunidades de crecimiento a un candidato digno de ascenso después de obligarlo a asistir a largas reuniones y clases relacionadas con la gestión.

Problemas urgentes que enfrentan los supervisores

Dado que se espera cada vez más que los supervisores tomen decisiones de gestión, el papel de un consejero de gestión de carrera en la organización se ha vuelto superfluo. Sin embargo, los propios supervisores deben recibir capacitación sobre cómo motivar a los empleados y aprender habilidades interpersonales.

Una vez que los supervisores se convierten People’s Personque su empresa quiere que sean, podrán abordar algunos de los problemas más urgentes que las organizaciones predicen que enfrentarán en el futuro inmediato. Algunos de estos problemas son:

• Los numerosos problemas estratégicos que enfrentan las organizaciones durante los próximos tres años.
• Las necesidades y desafíos más urgentes de la organización en los próximos tres años.
• Las habilidades y los conocimientos fundamentales necesarios para abordar estos desafíos.
• La capacidad y la cualificación ideales del personal necesarias para ello.
• La capacidad de la gerencia para abordar los problemas.

En el próximo capítulo, analizaremos cómo la tutoría puede ser una herramienta muy eficaz.

La tutoría es uno de los métodos más efectivos para lograr una mejora constante en un empleado. Utiliza el método de proporcionar orientación informal y aliento a personas talentosas prometedoras que no están lo suficientemente motivadas para realizar su verdadero potencial.

Cómo ayudan los mentores a los empleados individuales

Los mentores generalmente son personas que provienen de una jerarquía más alta que el supervisor inmediato. Estos mentores nutren a estos candidatos bajo su observación y les brindan consejos oportunos. Esta relación personal uno a uno genera confianza y respeto en la mente de los empleados y les da confianza.

Estos protegidos logran mucho éxito en sus carreras gracias a toda la orientación que recibieron de los mentores. Desarrollan un sentido de percepción y comprenden la visión y los objetivos de la empresa. También toman conciencia de las diferentes redes dentro de la organización. Tienen ganas de obtener nuevas oportunidades bajo el liderazgo de estos veteranos.

Cómo ayudan los mentores a las organizaciones

Las organizaciones también se benefician de esta relación mentor-aprendiz, ya que no tienen que pagar por la capacitación en el trabajo. También pueden afirmar que se centran en el crecimiento profesional de sus empleados. Los mentores se benefician de sus habilidades interpersonales y conocimiento técnico mejorando de sus interacciones con los protegidos.

En general, la gente confunde la tutoría con un modelo de entrega de información basado en la comunicación unidireccional. Sin embargo, la verdad es que las personas que han obtenido mentores en las primeras etapas de su empleo son las más receptivas en sus sesiones de retroalimentación. Incluso tienen mucha más paciencia al tratar con nuevos talentos. Todo esto se debe a la constante comunicación de ida y vuelta que tenían con sus mentores a través de las consultas y el intercambio de opiniones.

Downsizingse refiere a despidos permanentes o reducción de la plantilla. La década de 1980 fue testigo de la pérdida de empleos de aproximadamente 600.000 gerentes debido a:

• Reestructura organizacional
• Reengineering
• Delayering
• Tendencias económicas a la baja

A veces, las desinversiones y fusiones también conducen a la pérdida de puestos de trabajo. Generalmente, las empresas ayudan a los empleados a hacer frente a estos trabajos involuntarios proporcionando un servicio de asesoramiento de recolocación. Estos servicios incluyen capacitación en la búsqueda de empleo, evaluación de habilidades, redacción de currículums e incluso servicios de negociación salarial.

Lo más importante que la mayoría de las empresas descuidan durante la reducción de personal es la falta de interacción clara y frecuente con sus empleados con los que la empresa desea trabajar en el futuro. Es importante brindar a estas personas información oportuna y precisa relacionada con sus perspectivas profesionales en curso con una organización más ágil.

Errores de los despidos

Los despidos se utilizaron como una forma de aumentar las ganancias, pero la reducción de empleados por sí sola no produce ganancias. SegúnWayne Casio’s Research, las empresas que generan nuevos ingresos mediante la ampliación de personal y otros activos obtienen más beneficios que las que siguen la estrategia de despido. Pero, yendo para los trabajadores temporales nos hace cuestionar cuál es la mejor manera de manejar la carrera de estos trabajadores en este 21 ^st siglo. Hay diferentes beneficios que brindan las empresas, como costos laborales más bajos o un aumento en la flexibilidad del personal, que pueden ser complicados si los empleados temporales no están lo suficientemente capacitados o están menos dedicados a su trabajo.

Además de esto, los beneficios para las personas calificadas, como la variedad de trabajos y el crecimiento personal, podrían hacer que la empresa sufra pérdidas si los trabajadores temporales se convierten en una clase baja errante en el grupo laboral.

Uso de equipos para la producción del trabajo

Otro punto importante que los empleados principales deben considerar aquí es que la fusión de la fuerza laboral conduce a más de:

• Conflicts
• Exclusión social y
• La movilidad laboral

Cuando las personas comienzan a trabajar en equipo, se vuelve difícil juzgar el trabajo de un individuo. Cuando las habilidades que se utilizarán no se definen correctamente, se vuelve difícil para un empleado establecer objetivos de desarrollo personal para la adquisición de la habilidad deseada. InvestigadoresClanni y Wnuck propuso que la solución a este problema es concentrarse en las habilidades comparativas genéricas, pero importantes, que el trabajo en equipo puede proporcionar.

¿Por qué las empresas reducen su tamaño?

Una empresa opta por la reducción de personal debido a la presión competitiva, pero a fines de la década de 1990 esto se utilizó como estrategia para todos los tiempos. Durante esta década, las empresas comenzaron a reducir los empleados permanentes o, por decirlo, a los principales y reemplazarlos por empleados temporales o de medio tiempo.

Este fue el resultado de una presión global sostenida debido a la Outsourcing and Off-shoring. Las cosas han cambiado ahora, hoy las empresas optan por quedarse con sus empleados principales y limitar la contratación de personas solo para algunas funciones específicas. Por lo tanto, básicamente significa que hay menos opciones profesionales en las pequeñas empresas y la movilidad entre empresas está siendo ampliamente aceptada como una forma de desarrollo profesional.

Para el año 2014, aproximadamente el 58% de todos los nuevos integrantes de la fuerza laboral eran minorías y mujeres. males comprised 44% of the workforce. Si echamos un vistazo a la historia, podemos ver cómo algunos grupos protegidos lograron garantizar la igualdad de oportunidades de empleo y una legislación de acción afirmativa que llevó a acelerar la contratación y el desarrollo.

En la actualidad, el mercado laboral se ha convertido en la nueva mayoría de la población activa; Las cuestiones de igualdad y trato justo han aumentado la responsabilidad de gestionar la diversidad. Sin embargo, algunos viejos estereotipos continúan etiquetando roles de trabajo "apropiados" para las mujeres y las minorías, incluso entre los propios miembros del grupo, por lo que no han podido acelerar su paso hacia la gerencia.

Muy a menudo se ve cómo las mujeres y las minorías pueden ascender, tan alto en la dirección, estabilizarse antes de llegar a los niveles superiores. Aunque la razón detrás de este fenómeno del techo de cristal no se comprende completamente, lo que sí obtenemos es que la capacitación y el desarrollo adecuados para estas personas deben tener en cuenta sus necesidades especiales.

Iniciativas de techo de vidrio

El techo de vidrio puede ocurrir debido a highly subjective behavior of the top-level management. Como todos los candidatos están bien calificados, la selección a menudo se basa en las habilidades interpersonales y la comodidad, especialmente con personas en la cima que no están dispuestas a permitir que otros asuman responsabilidades importantes.

Otra razón propuesta es que a las mujeres y las minorías se les asignan tareas menos desafiantes o, para decirlo, fáciles de llevar en su camino hacia la cima. Por lo general, se les asignan tareas relacionadas con las relaciones públicas o los recursos humanos en lugar de puestos en nuevas empresas de producción en línea y empresas emprendedoras.

Argumentos alternativos a favor de la diversidad en el lugar de trabajo

Otro argumento que se cita a menudo sobre la diversidad en el lugar de trabajo es que algunas personas no se sienten cómodas en grupos o no tienen las últimas noticias de la oficina, por lo que se quedan atrás. Mientras que aquellos que muestran un poco de interés en la política de la oficina y charlas siempre están actualizados con respecto a las próximas oportunidades de promoción, que generalmente no se conocen hasta que los empleados han sido seleccionados.

Además, hay algunas personas que hacen que ciertos grupos o personas se sientan excluidos y nunca realmente aceptados por el resto. La parte positiva aquí es que en cada organización, las personas intentan cambiar o comprometerse con la cultura de la organización existente, lo que los hará sentir apoyados y animados. Las empresas que aceptan este tipo de comportamiento son las que más beneficios obtienen.

Diferentes empresas han ideado diferentes soluciones para superar los problemas de los techos de cristal. En su mayoría, intentan aumentar el ritmo de promoción desde adentro a través de capacitaciones en sensibilidad cultural para todos los gerentes, incluidas acciones afirmativas calificadas, que conducen a lo siguiente:

• Objetivos de desempeño de los supervisores.
• Organización de programas formales de tutoría.
• Motivar las redes de apoyo dentro de los grupos.
• Ayudando con la planificación de la carrera de algunos empleados.

Sin embargo, los resultados de estas formas aún no se han descubierto.

La siguiente tabla consiste en una lista de doce tácticas que los empleadores podrían usar para abordar el problema del techo de vidrio, según lo concluido por Catalyst, una organización de investigación y asesoría que trabaja para promover a las mujeres en los negocios.

Mide el avance de la mujer.	Promocionar a las mujeres.
Mueva a las mujeres a posiciones de fila.	Involucrar a las mujeres en trabajos no tradicionales.
Encuentra mentores para mujeres.	Promocionar a la mujer en firmas profesionales.
Crea redes de mujeres.	Apoyar la planificación profesional personalizada.
Hacer que suceda el cambio cultural.	Haga que la flexibilidad funcione.
Mide el avance de la mujer.	Promocionar a las mujeres.

Algunas de estas propuestas giran en torno a la gestión de carrera organizativa prevista. Comienza seleccionando la partición de trayectorias profesionales existentes y luego redireccionando relativamente a los de alto potencial a través de puestos de línea o tareas progresivas que se asignaron previamente a los candidatos mayoritarios.

Las empresas interesadas en programas de desarrollo profesional dependen de los altibajos del ciclo económico y del mercado laboral. Cuando hay escasez de mano de obra, habilidades, etc., las empresas incluyen programas de desarrollo profesional en sus estrategias de retención y contratación. Pero, cuando el negocio pierde, no hay contratación. Las grandes empresas son las primeras en aprovechar la última tecnología para la dotación de personal interno y el desarrollo profesional.

A medida que las empresas se centran cada vez más en los datos, primero verifican sus propias bases de datos, extrayendo datos internos de recursos humanos en busca de potenciales, antes de mirar hacia afuera.

Finalmente, la empresa debería reducir los costos, por lo que comienza a cuestionar el propósito de estos programas de desarrollo profesional por ahora. Se requiere mucha atención empresarial convincente para mantener estos programas durante estos tiempos. Pero incluso en la fase mala, el grupo de alto potencial recibe atención de desarrollo profesional, la parte emocionante es que se ha cambiado el método para seleccionar los altos potenciales.

Proceso de planificación de sucesión

Anteriormente, se creía que un proceso informal o una calificación de centro de evaluación formal rigurosa era una forma económica de desarrollo en las pocas apuestas, lo suficientemente pronto para florecer sus carreras en los próximos 20 años. Los problemas con este enfoque se hizo claramente visible en el entorno altamente competitivo de la 21 ^st siglo.

Cuando la estrategia de la organización que se siguió durante años cambia de la noche a la mañana, el CEO perfectamente preparado para la estrategia de ayer podría no ser la primera opción, para el nuevo cambio, por lo tanto, las empresas ahora están optando por la planificación de la sucesión, han ampliado su definición de alto potencial para organizarse. grupo de talentos más grande, del cual la organización puede elegir en el momento adecuado.

Este grupo de potenciales de gran talento se llena tan pronto como se anuncian las vacantes. Esto se debe principalmente a la influencia deHRIS Technology, que dice:

"Para cualquier vacante, con una gran cantidad de candidatos internos, las habilidades programadas en conjunto son obligatorias, que deben hacer coincidir a los candidatos con las vacantes en las empresas de cualquier tamaño".

Antes, cuando los gerentes fueron enviados al extranjero para algunos proyectos, era como si su carrera hubiera sido enviada al exilio, si no completamente, pero hoy, esto es como un paso hacia la cima.

Este cambio se debe principalmente al surgimiento de una clara Global Business Environment. Las grandes empresas son las primeras en aprovechar la última tecnología para la dotación de personal interno y el desarrollo profesional. A medida que las empresas se centran cada vez más en los datos, primero verifican sus propias bases de datos, extrayendo datos internos de recursos humanos en busca de potenciales, antes de mirar hacia afuera.

La nueva demanda de gerentes multinacionales altamente calificados ha dado lugar a establecer varios principios nuevos de gestión de carrera internacional. Estos son los siguientes:

• Se deben seleccionar empleados cuya carrera se beneficie y estén dispuestos a aportar los conocimientos adquiridos a las organizaciones.

• Los empleados seleccionados deben prepararse solo para asignaciones internacionales. La formación previa a la partida debe centrarse en las diferencias interculturales en la vida social, la atmósfera política, la religión y el idioma, junto con la experiencia técnica necesaria.

• La planificación de la carrera es muy importante para orientar cómo la experiencia en el extranjero preparará el potencial del empleado. Tener una idea general de dónde lo llevará el ciclo de migración más allá de la tarea real es muy importante para el éxito y puede ayudarlo a superar los sentimientos de abandono.

• Es muy importante que el empleado esté actualizado sobre las políticas, proyectos, planes y cambios de personal del país a través de la comunicación. Esto mantiene al gerente en contacto con la empresa y ayuda en el reingreso.

• Los trabajos de reingreso deben utilizar las habilidades y la experiencia que el empleado haya adquirido durante el proyecto. Una forma de hacerlo es reclutar a inmigrantes recientes como mentores o facilitar un foro para compartir su experiencia.

• La formación de los directores de los países de origen debe ser una función continua. Esta capacitación ayudará a aprender el valor de la experiencia internacional y las formas en que se puede utilizar dentro de la organización.

Sin embargo, estos principios aún no se han aplicado. Esto a menudo da como resultado una tasa de fracasos de migrantes de hasta el 40% que se ha informado, y el 20% de los empleados dejan su empresa después de su asignación en el extranjero. Se sugiere que las personas que deseen optar por la experiencia internacional deben pasar por muchos pasos de autoevaluación y planificación, para asegurarse de que las asignaciones internacionales no tengan un impacto negativo en sus objetivos profesionales generales.

Qué verificar antes de optar por una asignación extranjera

Antes de optar por una asignación en el extranjero, los principales factores por los que debe pasar son:

• Localización geográfica
• Culture
• Costumbres y
• Estado político del lugar

Esto es para asegurarse de que pueda adaptarse al nuevo lugar. Sin embargo, existen algunas contradicciones con respecto a las carreras internacionales. A medida que aumenta la demanda de gerentes que comprendan los negocios desde más de una perspectiva nacional, ha habido dudas en enviar ciudadanos estadounidenses al extranjero debido a los ataques terroristas de 2001.

Así como los altos costos y las luchas están vinculados con las incertidumbres sobre la capacidad del migrante para desempeñarse de manera efectiva después de su llegada, también ha llevado a muchas naciones con operaciones internacionales a desarrollar gerentes locales en los países extranjeros donde operan. Esto eventualmente limitaría los proyectos de desarrollo en el extranjero para el futuro gerente global.

Planificar la jubilación no es un trato de un día; debe hacerse desde las primeras etapas de la carrera, aunque los jóvenes a menudo no lo reconocen. El paquete de jubilación debería ofrecer varios beneficios como:

• Asesoramiento de inversiones
• Reparto de utilidades y
• Planes de compensación diferida.

Pero las ganancias de hoy no son suficientes para prestar algo para la jubilación.

Vida después de la jubilación

Después de la abolición de la jubilación obligatoria y la limitación de ciertas pensiones de beneficios, se ha convertido en una necesidad hacer que los empleados piensen en sus gastos futuros o en la vida después de la jubilación. La gente de hoy, no cree en el concepto de jubilación a los 65 años, puede variar de 50 a 75 o incluso más, lo que le da poco más tiempo para planificar la jubilación.

Muchas empresas ahora ofrecen seminarios previos a la jubilación que plantean preguntas sobre el estado financiero, social y psicológico relacionado con la transición profesional. Es mejor si las empresas ofrecen un horario de trabajo flexible a sus empleados, lo que les dará algo de tiempo para descubrir sus intereses y metas manteniendo el vínculo con su trabajo. Esto les ayudará a superar la etapa de transición.

Digamos, permitir vacaciones más largas para los empleados dedicados, lo que les dará a los empleados tiempo suficiente para establecer conexiones con compañeros externos y volver a conectarse con sus amigos y familiares. Comenzar el programa de prejubilación desde una etapa temprana puede garantizar una especie de satisfacción de la jubilación para los empleados y también puede inculcar sentimientos de buena voluntad hacia su empleador / empresa.

Arreglos de trabajo alternativos

Las personas envejecen a ritmos diferentes. Se ha observado que muchas de las mejores actuaciones las realizan personas durante etapas posteriores de su carrera. El hecho de que un empleado haya cruzado un cierto límite de edad no lo hace elegible para la jubilación. La edad limita la agudeza visual, el tiempo de respuesta o la resistencia de una persona, pero proporciona abundante conocimiento y experiencia.

Es un error asumir que los trabajadores mayores no pueden aprender nuevas habilidades o, para ser precisos, las dificultades de aprendizaje se deben a la falta de estímulo y no a la falta de habilidades y talento. El problema surge porque a los trabajadores de edad avanzada no se les ha ofrecido la formación adecuada y las oportunidades de desarrollo para mantenerlos más comprometidos en sus carreras.

Varias empresas como Pacific Telephone, Uniroyal y Chrysler están ofreciendo un apretón de manos dorado o, por decirlo así, programas acelerados de jubilación voluntaria a sus empleados. El objetivo detrás del establecimiento de un programa de prejubilación puede variar, tal vez para liberar los canales de carrera obstruidos para los empleados junior o administrar un excedente de mano de obra proyectado o administrar el ahorro de costos laborales. Se trata de una planificación eficaz.