Diseño organizacional - Estudio de caso 1
Echemos un vistazo a un estudio de caso que se denomina: El perfeccionismo de Larry Wells. Larry Wells, un exitoso hombre de negocios y buen negociador, había adquirido un importante minorista después de ver en él un buen potencial comercial. Gracias a sus excelentes habilidades de gestión y su arduo trabajo, pudo utilizar toda su experiencia en los negocios y comenzar una empresa rentable. Cuando el negocio creció, empleó cada vez más personal para mantenerse al día con las demandas en el lugar de trabajo. Sin embargo, tenía una forma estrictamente confidencial de administrar las operaciones.
Siendo el gerente de la empresa y el dueño del negocio, mantuvo las transacciones y los números cerca de su pecho. Su vacilación en compartir detalles sobre el negocio se extendió a todos los gerentes, incluso a los directores de la empresa. A pesar de las solicitudes del personal de confiarles las decisiones y los detalles, no divulgaría detalles que pensaba que solo él debería conocer. Debido a la falta de autonomía entre los gerentes de los diferentes departamentos, había muchas áreas en las que no podían tomar decisiones oportunas y tenían que esperar a que Larry les prestara su atención.
A medida que el negocio se expandía, este proceso de trabajo hizo que Larry pronto se quedara atrás de todos sus competidores. Todas las decisiones importantes quedaron en suspenso hasta que tuviera tiempo para ello. Este método de manejar todos los hilos él mismo había asegurado una alta calidad de producción en las etapas iniciales, sin embargo, lidiar con cada situación personalmente fue una gestión del tiempo desastrosa.
Los clientes que habían dado más negocios a la empresa de Larry, después de quedar impresionados por la calidad de la producción observada durante los primeros años de la empresa, comenzaron a buscar proveedores de servicios más rápidos y eficientes. Al final, la empresa de Larry se vendió a otra gran organización, sin darse cuenta del potencial total que tenía en sus primeros años.
Errores del modelo de microgestión empresarial
Los recursos de microgestión suelen ser el escollo más común en el que caen los gerentes primerizos. Debido a que el proyecto es nuevo y la experiencia de administración también es nueva, un nuevo gerente siente la presión de impresionar a sus superiores con un rendimiento excelente, de modo que pueda justificar la decisión de la administración de promoverlo. Este enfoque puede parecer adecuado para empezar, cuando el gerente intenta obtener una experiencia de primera mano del proceso y trata de comprender su funcionamiento. Sin embargo, cuando el trabajo comience a expandirse y se necesiten esfuerzos adicionales para mantener la eficiencia, la empresa contratará más recursos para mantenerse al día con la demanda.
Si el gerente no renuncia a su naturaleza de microgestión durante este tiempo, mantendrá a todo el equipo en espera para que tome las decisiones y los pasos finales importantes. Parará todos los demás procesos y departamentos mientras inspecciona el progreso de un departamento, lo que le costará a todo el equipo mucho tiempo.
En esta etapa, un gerente debe detener la microgestión y permitir libertad de funcionamiento y autonomía a su equipo y confiar en ellos para encontrar formas de manejar cualquier situación que pueda surgir en su ausencia.