Medición de resultados: guía rápida
Según los datos compartidos por la Sociedad Estadounidense de Capacitación y Desarrollo (ASTD), las empresas en los EE. UU. Brindan un mínimo de 30 horas de capacitación a sus empleados, lo que les cuesta aproximadamente 40 dólares por cada hora de capacitación de los empleados. Solo las empresas de EE. UU. Terminan gastando un mínimo de 165 mil millones de dólares en brindar diversos tipos de capacitación. ¿Podemos demostrar si se ha producido algún aprendizaje genuino de toda esta formación? Con tantas cantidades de dinero que se invierten en este sector, es una pregunta que ya no podemos permitirnos ignorar.
En una economía donde el 17% de la población gana menos de 1000 dólares anuales (contando estudiantes y estudiantes universitarios), un gasto de capacitación de alrededor de 1200 dólares anuales por empleado como gastos de capacitación es un Cuadro de comparación adecuado para comprender las inversiones que hacen las organizaciones en este sector. Estos números dejan bastante claro que las empresas, grandes o pequeñas, invierten grandes sumas de dinero en la formación de sus empleados. El problema surge cuando tratamos de organizar los números para el otro lado del espectro, lo que hace que sea difícil proporcionar datos sólidos para demostrar si se ha producido algún aprendizaje genuino.
¿Qué es la medición de resultados?
Hay innumerables formas en que la palabra outcome se puede interpretar, pero se acepta comúnmente que la medición de resultados es el acto de evaluar los impactos de una decisión y comprobar su impacto.
La medición de resultados es un método sistemático de observación y cálculo para determinar el éxito de un programa de capacitación. Las áreas principales en las que toma notas son:
¿Este programa ha aportado alguna diferencia al comportamiento del empleado?
¿Cómo es mejor el desempeño de los empleados después del programa?
¿Qué cambios trajo el programa a las vidas de los empleados, sus familias y la organización?
Aunque hay muchos usos para la información generada por la medición de resultados, los gerentes a menudo optan por ignorarla porque no comprenden el método holístico para abordar este proceso. Deben comprender que el acto de impartir formación es solo el medio para lograr un fin, y no el fin que se puede lograr en sí mismo.
Los días de evaluar a los empleados y sus habilidades en base a pruebas con preguntas de opción múltiple ahora se descartaron como un método defectuoso. Los empleados pueden borrar fácilmente estas evaluaciones mediante la retención de conocimientos a corto plazo. Las metodologías de prueba de la nueva era requieren que los empleados cultiven una capacidad a largo plazo para aplicar el conocimiento que han adquirido en su formación. El objetivo de los empleadores es ver un saludable retorno de la inversión en su capacitación, lo que significa un crecimiento significativo en los niveles de desempeño de las personas.
La medición de resultados NO es una medición del desempeño
Durante los últimos treinta años más o menos, la mayoría de las organizaciones estaban contentas concentrándose en lo que hacían sus empleados, qué personal tenían, cuántas horas de trabajo dedicaban, en qué departamento contratar más recursos, etc. Y eso era todo. .
Lo que ha cambiado ahora es la implementación de la medición de resultados, que intenta hacer una pregunta de las declaraciones sobre el desempeño mencionadas anteriormente de la siguiente manera:
¿El desempeño de los empleados aumenta si se les brinda diez horas de asistencia técnica en técnicas relacionadas con el trabajo? ¿Puede la organización ahorrar más tiempo haciendo el mismo trabajo?
¿Un proceso de planificación estratégica ayuda a la organización a ahorrar esfuerzos y recursos para realizar la misma carga de trabajo? Si es así, ¿vale la pena invertir en el beneficio a largo plazo?
La medición de resultados se confunde principalmente con la medición del desempeño. Hay una diferencia en ambos: la medición del desempeño se utiliza principalmente en empresas comerciales y con fines de lucro; mientras que la medición de resultados se utiliza en organizaciones sin fines de lucro, donde el énfasis está más en la producción que en la generación de ingresos.
Medir los resultados del entrenamiento
¿Podemos extraer datos de medición de la capacitación, similares a los números invertidos en la capacitación, y decir la cantidad de mejora que los empleados han aportado en su desempeño debido a la capacitación que se les impartió?
La medición de los resultados de la formación se está convirtiendo rápidamente en una de las áreas de investigación de mayor crecimiento en el mundo empresarial. La mayoría de las organizaciones implementanOutcome Measurement porque así lo solicita la dirección superior.
En el mundo competitivo de hoy, las organizaciones están más interesadas en contratar empleados que puedan ofrecer resultados sobre el terreno, en lugar de personas a las que se denomina good performersporque despejaron alguna prueba. Los hacedores son valorados mucho más que los ganadores teóricos; el negocio se ha vuelto más orientado a los resultados que nunca.
Los directivos que no creen en medir el rendimiento de la formación descuidan una de las funciones más importantes y fundamentales de la Administración de Empresas y quedan aislados de los muchos aspectos positivos de generar Result Measurement Reportspara las funciones rentables de la organización. Necesitan saber en intervalos periódicos si la educación que están pagando para mejorar las habilidades de sus empleados está dando frutos. La necesidad de emplear a los ganadores hace que las organizaciones estén sedientas de resultados.
El objetivo principal de cada organización es reunir un equipo de personas talentosas que trabajarán en la cima de sus capacidades y producirán resultados de calidad, en forma de productos o servicios, para la organización que luego se pueden atender a un mercado. Si bien esta expectativa recae en todas las empresas, solo la medición de resultados puede determinar con éxito si estas expectativas se están cumpliendo con éxito.
Cuando uno invierte en aumentar el conocimiento y el talento de su fuerza laboral, también es necesario medir el éxito de su formación.
Es importante tener un método en el que se pueda probar el éxito de la formación de una manera holística y orgánica, por ejemplo, observando los efectos de estos programas de formación en su funcionamiento diario en el lugar de trabajo, en lugar de una prueba basada en la memoria. realizado al final del programa.
Con la información que recopila de tales observaciones, puede estar seguro de qué programas deben continuar, cuánto tiempo deben continuar y qué programas deben detenerse de inmediato sin ningún esfuerzo o recursos adicionales invertidos en ellos.
Los beneficios de medir los resultados del entrenamiento
La medición de los resultados de la capacitación ayuda a los gerentes a hacer primero y luego responder todas las preguntas difíciles que se hacen a sí mismos y a sus equipos, como:
- ¿Cuáles son las dificultades y desafíos del desarrollo de habilidades de los empleados?
- ¿Cómo eres responsable del desarrollo de tu equipo?
- ¿Qué avances en la formación están enfrentando problemas?
- ¿Cómo iniciar acciones formativas?
La medición de los resultados de la capacitación ayuda a los gerentes a obtener una evaluación realista del talento que tienen, de modo que puedan emplearlos en diferentes asignaciones o cambiar de curso y brindarles alguna otra capacitación que esté más en sintonía con sus habilidades. Este enfoque evaluativo de la formación se introdujo para establecer una relación entre las prácticas generales de formación y el desarrollo de los empleados.
La medición de resultados ayuda a los empleadores a obtener un conocimiento básico sobre el desarrollo de los empleados en las organizaciones. Le muestra una visión cercana de los problemas que enfrentan los empleados en la capacitación, los problemas en las áreas de aprendizaje, la responsabilidad humana en la capacitación y la tasa de éxito de los programas.
A veces, un programa perfectamente correcto debe modificarse para obtener diferentes resultados. Como todos los programas de formación se basan en resultados, la medición de resultados es una de las actividades más importantes que realizan las organizaciones. En este capítulo, analizaremos algunos de los factores más importantes de la medición de resultados.
Midiendo el impacto de la formación
Anteriormente, cuando la gerencia encontró que una capacitación no es efectiva, solían detener la capacitación o reemplazar al equipo de capacitación. Los métodos recientes de medición de resultados ayudan a identificar las áreas en las que un programa requiere mejoras. La Gerencia tiene todo el derecho de determinar si los servicios por los que están pagando brindan el resultado deseado o no.
Identificar prácticas importantes
Con los datos que tienes, ahora tienes el conocimiento de las actividades que se están realizando. Tiene la capacidad de determinar qué acciones se pueden continuar y cuáles se pueden desarrollar. Con la información que recopila, puede determinar qué actividades continuar sin modificaciones y qué actividades cambiar y replicar de alguna otra forma.
Identificar áreas de mejora
Muchas veces, un régimen de entrenamiento aparentemente perfecto puede no emocionar a los participantes, por la sencilla razón de que los participantes pueden no sentir ningún cambio derivado de los pasos dados por el formador. Además, algunos participantes son enviados a la fuerza para ser parte del proceso de formación y sienten que no hay margen de mejora en sus actuaciones. En tales casos, el programa de capacitación puede necesitar pequeños ajustes.
Demostrar valor a los inversores actuales y potenciales
Los procedimientos de financiación de iniciativas de aprendizaje y Capacity Buildingha experimentado cambios radicales en los últimos años. Con la recesión y la desaceleración global de los negocios, los inversores son cautelosos a la hora de obtener un retorno saludable de sus inversiones en la formación de sus recursos.
Ha habido una marcada disminución en los cambios de comportamiento y un aumento en productivity-enhancing training. Están más enfocados en el desarrollo de capacidades, en comparación con la promoción de habilidades interpersonales. En un clima así, es imperativo corresponder a la confianza que los inversores tienen en usted.
El método de formación tradicional pide a los alumnos que demuestren lo que han obtenido del aprendizaje en un entorno de simulación. Con la ayuda de la tecnología, podemos avanzar aún más ahora. En lugar de un examen en papel que nos hace preguntas sobre áreas que pueden o no ser relevantes para nuestros perfiles laborales, ahora tenemos la opción de pedir a los alumnos que completen una tarea en la vida real y nos muestren si sus resultados han sido un éxito. .
Confirmación visual
En Visual Confirmation, tomamos un ejemplo de la vida real como modelo para determinar nuestro aprendizaje, que puede ser ayudado por la confirmación visual a través de videoconferencia. Un gerente de capacitación ahora puede usar estos videos para acceder a ejemplos de la vida real y explicar diferentes aspectos del trabajo a los aprendices.
Los gerentes ahora pueden saber cómo se puede dar un uso productivo a la capacitación, y eso también al referir los datos obtenidos de un taller en tiempo real. No solo cambia la forma en que el aprendizaje debe ser medible, sino que también nos enseña qué áreas de la capacitación son básicamente redundantes y se pueden eliminar.
Propiedad social
La capacidad de tener su concepto tan claro en cualquier área que pueda enseñar a otra persona también se considera a menudo como la prueba definitiva de su educación. Social Learning puede ayudar a los alumnos a educar a las personas, que se encuentran en una etapa de aprendizaje más nueva que ellos mismos, enseñándoles cómo implementar sus enseñanzas en el mundo real.
También ayuda a capacitar a los gerentes para que comprendan qué conceptos funcionan en el mundo real y cuáles no, para que se les pueda brindar una solución viable a los problemas que enfrentan sus equipos. Estos métodos proporcionan nuevas formas para que los empleados se capaciten y participen de manera interactiva.
Evaluaciones de habilidades
Una evaluación visual del conjunto de habilidades de alguien puede llevar más tiempo, porque tiene que esperar un escenario en el que la persona tenga que usar los conjuntos de habilidades que ha aprendido en el entrenamiento. Dicho esto, es el único método de evaluación que puede brindar una imagen más precisa del aprendizaje de un empleado durante la capacitación, a diferencia de algún modelo de evaluación basado en la memoria que depende de hacer preguntas a partir de un libro de texto.
Los videos y las evaluaciones de la vida real ayudan a dar una imagen clara de los logros de la persona en la capacitación y el impacto que la capacitación tuvo en la eficiencia de la organización. Por ejemplo, se puede observar a un equipo de ventas por su desempeño antes de una capacitación, y luego se le da capacitación, después de lo cual se evalúan nuevamente sus conjuntos de habilidades para verificar si ha habido alguna mejora real.
Compliance Monitoringes una frase famosa hoy; se refiere a las obligaciones contractuales entre una organización y sus inversionistas sobre el uso de los fondos que se les otorgan en áreas específicas de operaciones. El seguimiento del cumplimiento es fundamental para llevar un registro de la cantidad de dinero que ha gastado en los servicios que ha ofrecido a sus clientes y la formación de los trabajadores y miembros del personal.
La supervisión del cumplimiento nos ayuda a mantener los programas funcionando sin problemas. Dicho esto, el monitoreo del cumplimiento podría incluir los resultados de la capacitación como parte del informe. El terminoevaluationen el caso del cumplimiento, el seguimiento se utiliza para cubrir una amplia gama de tareas, incluidos estudios donde se pueden mostrar los pasos dados para la formación en relación con otros factores. Es la aplicación ordenada de los procedimientos utilizados para la investigación para evaluar la planificación, implementación y utilidad de todo el programa.
Pasos de la medición de resultados
El objetivo de la medición de resultados es verificar la veracidad de las afirmaciones del programa de capacitación y ver si el logro informado ha sido realmente así. explorará lo que ofrece su programa, cuáles son los impactos previstos y si los logra o no. Compara el resultado final con el resultado prometido. Lo que no promete verificar es si los cambios en los resultados se deben a los pasos dados en la capacitación o no.
For example, en un equipo de 20, hay 10 personas que se inscriben en el programa de capacitación, sin embargo, una persona que no participa también puede motivarse al ver a otro trabajador interesado en la capacitación. Como resultado, el desempeño efectivo del equipo aumentará, sin embargo, el entrenamiento en sí mismo no tuvo ningún efecto en la mejora del desempeño de ese individuo no participante.
Mucha gente se confunde con la terminología outcomey quiero entenderlo de una mejor manera. Para mantenerlo simple, el términooutcome encapsula los tres términos siguientes:
Goal- el panorama general; el resultado final como un todo orgánico.
Outcome - cambios de personas, familias y organización después del programa de formación.
Indicator - la información específica recopilada para determinar la ocurrencia de un resultado genuino.
Los gerentes de programas, que están trabajando para determinar los resultados de sus equipos después de que finaliza la capacitación, deben recordar que la medición de resultados no es el objetivo del programa de capacitación, sino que es solo un sistema de evaluación eficaz.
La medición de los resultados se realiza únicamente para ayudar al personal que trabaja en los programas a obtener más acceso a la información a cambio de apoyo y servicios continuos. Existen algunas limitaciones para la medición de resultados, que discutiremos en este capítulo.
Limitación 1
La construcción de relaciones es un proceso extremadamente complejo de medir. Las relaciones que los miembros del personal construyen dentro de la comunidad y los equipos son un resultado crítico de las actividades realizadas por las organizaciones, sin embargo, esto no se puede medir. Los sistemas duros de medición de resultados orientados a números podrían ignorar por completo estos factores blandos.
Limitación 2
Dependiendo del tipo de capacitación y del proceso para el cual se está llevando a cabo, los resultados pueden tardar años en evaluarse adecuadamente. Después de todo, la medición de resultados se realiza en tiempo real. Por lo tanto, debe existir una situación ideal para probar las habilidades de aplicación de los individuos.
Limitación 3
El proceso de medición de resultados influye en los posibles trabajadores que buscan un ascenso para cambiar sus actividades diarias y obtener mejores puntos.
Por ejemplo, una persona que haya sido nombrada Gerente de Relaciones no podrá demostrar su mejora después del proceso de medición. Por lo tanto, estarán más inclinados a avanzar hacia un parámetro tan medible, como la recopilación de datos, para demostrar su éxito.
Por lo tanto, la medición de resultados debe incluir factores que sean medibles, junto con otros que no son medibles en el sentido inmediato, pero cuyo efecto tarda años en materializarse.
Limitación 4
Las mediciones de resultados se realizan para evaluar la inversión frente a las mejoras en el índice de rendimiento. Todos los datos recopilados en estos pasos nos informarán sobre un evento que sucedió en el pasado. Por lo tanto, la medición de resultados no debe utilizarse como un componente activo durante los procesos de toma de decisiones, ya que la toma de decisiones implica el proceso de selección de acciones que se llevarán a cabo en el futuro.
La planificación a largo plazo para cualquier resultado deseable no es una tarea fácil, específicamente porque no todos los factores enumerados bajo “los parámetros necesarios para medir los resultados” incluyen ecuaciones simples de causa y efecto.
Por ejemplo, el gerente de un banco podría manejar con éxito a su cliente, quien a su vez, da una buena publicidad de boca en boca sobre el gerente y el banco, a través de la cual cinco nuevos prospectos abren cuentas con el banco. Es posible que no necesariamente abran sus cuentas con dicho administrador, pero la organización se benefició en general. Sin embargo, esto no necesariamente se filtra en los puntos de desempeño del gerente; en lo que a él respecta, sus números reflejarán la apertura de una sola cuenta.
La medición de resultados debe cumplir con ciertos estándares de evaluación. Debe haber algunos campos específicos basados en los cuales se debe evaluar el desempeño. Los siguientes cuatro parámetros se consideran los más importantes a tener en cuenta al evaluar el desempeño de un empleado:
Utility - La información debe servir para una evaluación eficaz.
Practicability - El proceso debe ser implementable, realista y medible.
Legality - Los evaluadores deben recurrir a medios justos y legales para recopilar datos.
Accuracy - Los resultados de la medición deben ser precisos y estar bien explicados.
Sin estos cuatro parámetros, un programa de capacitación no logrará el éxito que buscaba. En este capítulo, discutiremos los pasos que los evaluadores deben tener en cuenta al realizar sus observaciones.
Comience con el resultado en mente
La planificación de la evaluación comienza cuando se inicia la planificación del proyecto, por lo que no debe quedar ninguna duda en la mente de los evaluadores sobre cuáles son los entregables finales para su organización. Por lo tanto, una descripción adecuada de los objetivos deseados es esencial para mapear los resultados con éxito.
Mantenga a los inversores informados
Los inversores que han financiado la formación y el proceso de medición de resultados son los que decidirán los resultados favorables y la definición de éxito de la formación. Por lo tanto, todos los inversores y los miembros del equipo de medición de resultados deben estar en sintonía.
Sigue trabajando en la evaluación
El proceso de evaluación proporciona una base sobre la cual se puede realizar una evaluación adicional con respecto al éxito logrado y los objetivos alcanzados. Un proceso de evaluación completo y correcto ayudará a la organización a identificar un progreso genuino en sus resultados.
Mantenga la medición en contexto
Las organizaciones operan en diferentes círculos y en diferentes industrias, por lo tanto, nunca puede haber un modelo adecuado que pueda usarse para evaluar el desempeño de los empleados en diferentes organizaciones. Para diseñar un sistema de medición de resultados adecuado, los evaluadores deben mantener en contexto la industria en la que opera la organización.
También importan otros factores, por ejemplo: si se trata de una empresa con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro, si está situada en las zonas rurales o en una localidad urbana. Mantener estos factores en contexto no solo mantendrá la relevancia de los datos recopilados, sino que también ahorrará tiempo al no incluir todos los cálculos no relacionados.
Utilice la evaluación para aprender
Los resultados de la medición de resultados también deben utilizarse en la toma de decisiones de proyectos futuros. La mayoría de las organizaciones solo usan estos informes de resultados para evaluar si la última capacitación fue exitosa o no. Sin embargo, una información tan importante debería enseñarles qué pasos deben tomar para que puedan mejorar o reproducir el éxito de los programas de capacitación anteriores.
Los resultados de la capacitación pueden tener diferentes significados para los diferentes departamentos de una organización. Por ejemplo, una persona con habilidades de comunicación mejoradas a costa de cifras de ventas más bajas podría tener un desempeño mejorado a los ojos del equipo de marketing, pero no serán las mismas emociones provenientes del equipo de ventas.
Una vez que el equipo de evaluación decide qué programa van a elegir para evaluar, deben considerar múltiples parámetros para medir el porcentaje de éxito de cualquier programa de capacitación.
A continuación, enumeramos algunos de los parámetros clave que el equipo de evaluación debe tener en cuenta:
Identifyinglas diferentes definiciones de éxito según los departamentos individuales, y cómo los equipos van a lograr ese éxito. Este paso generalmente se toma mientras se realiza la planificación de la capacitación.
Determiningsi los niveles de éxito esperados son factibles y alcanzables al final del programa de capacitación. Las expectativas poco realistas no solo dan una imagen incorrecta del programa de capacitación, sino que también hacen que todo el proceso de medición sea inútil.
Describingel proceso en el que se medirá el éxito de un programa. Las cosas también a tener en cuenta son el proceso de informar el éxito de un programa y si ha alcanzado los niveles de éxito deseados.
Además de estos pasos, también es importante determinar si un programa ha obtenido la financiación adecuada y suficiente para completar todos los pasos de evaluación necesarios, de modo que el informe final pueda ser una recopilación completa de todos los factores importantes en todo el programa. esfuerzo de mejora.
Un método de recopilación de datos debe incluir todos los factores, como las fuentes disponibles, los recursos, las actividades realizadas, los resultados obtenidos y los logros finales. Los datos se pueden recopilar utilizando métodos como encuestas, entrevistas, fuentes de observación y verificación de registros. Necesitamos considerar los pros y los contras de la recopilación de datos en los siguientes campos:
Type of information needed - Algunos resultados e indicadores requieren un método específico para recopilar datos, en comparación con otros casos en los que los datos pueden recopilarse con cualquier método.
Validity and reliability - Algunos métodos son más precisos en sus resultados que otros.
Resources available - Los recursos incluyen empleados, tiempo empleado y logística.
Cultural correctness - Tener en cuenta a los clientes, creencias y otros detalles sensibles de la cultura de las personas a las que se imparte la formación.
Encuestas
Las encuestas son métodos estandarizados que se pueden utilizar para recopilar información por correo o en persona. La única área en la que las encuestas tienen una clara ventaja sobre cualquier otro método de recopilación de datos es su relación de costos. Puede involucrar a un gran número de personas y recopilar datos a bajo costo.
Las encuestas, sin embargo, tienen sus propias desventajas. Los procesos de encuesta realizados por correo electrónico consumen mucho tiempo y tienen una proporción de respuestas muy baja, ya que las personas tienen la opción de optar por no participar en cualquier momento que lo deseen. La lentitud de las respuestas a las encuestas también podría hacer que los datos sean irrelevantes cuando se completen. Cualquier mecanismo empleado para aumentar las respuestas se sumará al costo.
La otra gran desventaja es que las encuestas realizadas a través de correos electrónicos también pueden malinterpretarse, ya que nadie puede explicar correctamente el significado de las oraciones en las que un lector tiene dudas. Para minimizar tales incidentes, se lleva a cabo una ronda de selección de las encuestas por correo electrónico donde se toman en cuenta todas las posibles dudas e interpretaciones ambiguas, y se realiza un trabajo correctivo para evitar confusiones sobre el significado de las preguntas.
Entrevistas
La ventaja de realizar entrevistas sobre otros métodos de recopilación de datos es su estandarización. A cada persona se le hace el mismo conjunto de preguntas y se la evalúa con los mismos parámetros, incluso si se realizan de persona a persona o por teléfono.
En comparación con una encuesta escrita, una entrevista brinda la oportunidad de hacer preguntas más complejas y profundas, y el entrevistador también puede aclarar su pregunta y plantearla de una manera más simple, en caso de que la persona no la entienda. Los participantes también pueden participar en un estilo de respuesta más amplio basado en discusiones.
Realizar entrevistas para recopilar datos puede llevar mucho tiempo porque es necesario dedicar una cierta cantidad de tiempo a cada candidato. Por lo tanto, se convierte en un método costoso de recopilación de datos.
Las entrevistas pueden terminar dando información engañosa si los entrevistadores no están debidamente capacitados. Pueden llevar al participante hacia las respuestas correctas sin saberlo, o pueden tomar una observación con un significado diferente.
Grupos de enfoque
Es un tipo especial de entrevista que se realiza para obtener información en un campo en particular relacionado con las fortalezas y habilidades de los participantes. Aunque las entrevistas se realizan generalmente para obtener información exacta del candidato sin ninguna influencia del entrevistador, los grupos focales permiten a los participantes compartir sus opiniones, lo que a veces lleva a que las personas influyan en los pensamientos de los demás y conduzcan a debates.
Las ventajas de los grupos focales son que debido a su naturaleza orientada al debate, desencadena el recuerdo de la memoria y se recopila información muy relevante e importante sobre el tema en un período corto, lo que no habría sido posible a través de entrevistas.
Las desventajas de un grupo de enfoque son que los resultados de tales debates o conversaciones rara vez se pueden aplicar a toda la colección de participantes, por lo que los grupos de enfoque a menudo se realizan después de encuestar a un grupo de personas para verificar sus conceptos y creencias.
Observación
Las observaciones se asocian a menudo con la tarea de registrar la comunicación individual entre personas. Estos procesos necesitan observadores bien capacitados e instrucciones claras sobre el proceso de observación, que incluye a quién observar y durante cuánto tiempo.
La mayor ventaja del método de observación es que genera una gran colección de información basada en información de primera mano e imparcial recopilada de los participantes. Sin embargo, las observaciones requieren mucho tiempo y una implementación de recursos más dedicada que cualquier otro método, por lo que también se vuelven más costosas.
Revisión de registros
La revisión de registros es el proceso de recopilación de datos de registros internos de una organización o de registros de otros grupos, como registros financieros, informes mensuales, registros de actividad, recibos de compra, etc.
En este método, el proceso de recopilación de información se vuelve muy fácil, ya que los datos ya están compilados y disponibles. Es un proceso rápido, económico y eficiente de recopilación de información y le ahorra a las personas mucho tiempo de organizar y catalogar los datos. Además de eso, solo unos pocos cambios en el modelo de recopilación de datos existente nos proporcionarán un nuevo sistema de información
El siguiente cuestionario está diseñado para finalizar un método de recolección de datos que sea el más adecuado según las necesidades de su organización. Las preguntas que se hacen aquí lo guiarán para determinar las necesidades de su sistema de medición de resultados:
Encuestas
1. ¿Deben recopilarse los datos desde el punto de vista del participante, cliente o clientes?
a. si
b. No
2. ¿Existe algún método en el que se pueda recopilar la información del participante, cliente o clientes?
a. si
b. No
3. ¿Es necesario estandarizar estos datos para luego realizar comparaciones estadísticas?
a. si
b. No
4. ¿Los participantes enfrentarán obstáculos para comprender las preguntas de la encuesta debido a su edad y cultura?
a. si
b. No
5. ¿Están los participantes lo suficientemente educados para comprender la información sobre la que les preguntan las preguntas?
a. si
b. No
Conclusion - Si su respuesta fue “Sí” a todas estas cinco preguntas mencionadas anteriormente, entonces su método preferido de recopilación de datos deberían ser las encuestas.
Entrevistas
1. ¿Son necesarias respuestas más detalladas para acceder correctamente a la información de los participantes?
a. si
b. No
2. ¿Será necesario tener una conversación de persona a persona con la persona, o una conversación telefónica para recopilar información, considerando la edad del participante, antecedentes culturales, etc.?
a. si
b. No
Conclusion - Si su respuesta fue “Sí” a todas estas dos preguntas mencionadas anteriormente, entonces su método preferido de recopilación de datos debería ser la realización de entrevistas.
Observación
1. ¿Es difícil obtener una descripción precisa de los pensamientos de los participantes en este proceso?
a. si
b. No
2. ¿Alguien capacitado para observar el comportamiento de las personas puede brindar información precisa sobre los participantes?
a. si
b. No
3. ¿Los miembros del personal saben cómo organizar eventos, mantener interacciones u observar comportamientos?
a. si
b. No
Conclusion - Si su respuesta fue “Sí” a todas estas tres preguntas mencionadas anteriormente, entonces su método preferido de recopilación de datos debe basarse en la observación.
Revisión de registros internos
1. ¿El proceso necesita que acceda a documentación y detalles internos?
a. si
b. No
2. Si existe un sistema de información, ¿se actualiza periódicamente con datos más nuevos?
a. si
b. No
3. Si existe un sistema como este, ¿se puede extraer información fácilmente desde aquí?
a. si
b. No
Conclusion - Si su respuesta fue “Sí” a todas estas tres preguntas mencionadas anteriormente, entonces su método preferido de recopilación de datos debe basarse en la Revisión de registros internos.
Revisión de registros oficiales
1. ¿Existen registros oficiales que le ayuden a finalizar los resultados e indicadores?
a. si
b. No
2. ¿Tiene acceso a los registros oficiales directamente o mediante la intervención de algún tipo de alta gerencia?
a. si
b. No
Conclusion - Si su respuesta fue “Sí” a todas estas dos preguntas mencionadas anteriormente, entonces su método preferido de recopilación de datos debe basarse en la Revisión de registros internos.
Cuando un gerente de capacitación diseña un programa de capacitación, toma las sugerencias y aportes de los inversionistas, los recaudadores de fondos y la organización antes de finalizar los objetivos de todo el programa. Una vez finalizada la formación y realizada la medición de resultados, es necesario enviar los detalles de este informe a la dirección. Tres cosas que el gerente de capacitación debe saber en esta etapa son:
- Que reportar
- Cómo informar
- Los lectores objetivo de los informes
Dependiendo del tipo de organización con la que esté trabajando, existen numerosas formas en las que puede generar estos informes. Los siguientes métodos le ayudarán a enviar el informe correcto a las audiencias deseadas:
Sending a formal report - Al final de la capacitación, el gerente debe compilar un informe completo de evaluaciones, donde menciona los resultados deseados, usa el plan de recolección de datos para entregar los resultados y toma recomendaciones para asignaciones futuras.
Providing case studies- Usados a menudo como informes formales, los estudios de casos ahora también se utilizan en gran medida como herramientas de marketing. El estudio de caso debe discutir solo una organización en detalle y hablar solo sobre los logros de esa organización.
Issuing press releases- Los comunicados de prensa se realizan a menudo para informar los resultados de la formación al público en general, las partes interesadas y los inversores. Los comunicados de prensa contienen los puntos de aprendizaje más sólidos de la formación.
Creating Postcards - Intentar resumir los resultados clave en una postal y exhibirla puede ser un excelente material promocional que se puede distribuir en reuniones, tertulias, etc.
Use Visual Aids- El uso de ayudas visuales como películas, gráficos y diagramas puede mejorar enormemente el valor de presentación de la discusión. Sin embargo, el gerente debe actuar con moderación y no permitirse demasiado con las imágenes, o de lo contrario la presentación se verá extremadamente engañosa y distractora.
Además de todos estos métodos antes mencionados, también se organizan entrevistas con los jefes de las organizaciones para discutir cómo los ejercicios de desarrollo de capacidades llevados a cabo durante la capacitación han ayudado a mejorar la organización.