Agudeza empresarial - Guía rápida
Business Acumen es el arte de aprender un conjunto de habilidades importantes que se necesitan para ser un profesional exitoso. Un buen sentido de la perspicacia empresarial es fundamental para analizar los factores que impulsan el desempeño de una empresa, como la orientación al mercado y la implementación estratégica.
Las personas tienden a simplificar la perspicacia empresarial como un conjunto de decisiones de sentido común que reflejan la forma en que funciona una empresa. Asumen que solo implica habilidades de lluvia de ideas y persuasión. Algunos están convencidos de que es algo que se les ha regalado a algunas personas desde su nacimiento.
Para disipar cualquier temor que pueda surgir en la mente de nuestros lectores, repasemos un interesante caso de estudio de Southwest Airlines.
Southwest Airlines: 33 años de rentabilidad
Southwest Airlinesfue fundada en 1971. A diciembre de 2014, la aerolínea tiene alrededor de 46,000 empleados con más de 3,400 vuelos programados por día. Sin duda, esta es una gran aerolínea pero lo más llamativo de ellas es que son las que están en el negocio con un récord de 33 años consecutivos de rentabilidad.
Este hecho parecerá más sorprendente cuando analicemos cómo ha sufrido el resto de la industria durante los años en que Southwest obtuvo ganancias. Desde entonces, muchos de los volantes de la competencia han cerrado, se han declarado en quiebra o se han fusionado. Southwest, por otro lado, apuesta por los mismos aviones y combustibles para aviones y aún se las arregla para pagar a sus empleados salarios y beneficios extremadamente competitivos.
Eso es algo que a muchas empresas les encantaría emular. Después de todo, dirigir una organización tan grande con tanto éxito durante tanto tiempo significa que deben estar haciendo algo bien. Por su propia admisión, el secreto reside en sumotivational culture.
Southwest Airlines tiene una aerolínea única en su tipo. inclusionary methodde involucrar a sus empleados en el funcionamiento comercial de la empresa, y es muy importante brindar el mejor servicio al cliente. Su método inclusivo de capacitación incluye que la Administración comparta y explique los informes financieros de la empresa, los objetivos, los resultados finales, las ganancias y los porcentajes a sus empleados. No solo comparten los detalles, sino que también hacen que la gente comprenda lo que significan los números.
Es esta cultura abierta la que alienta a los empleados a involucrarse en su trabajo, lo que a su vez los motiva a brindar un servicio de primera clase a sus pasajeros mientras mantienen los gastos bajo control.
En otras palabras, la dirección hace todo lo posible para desarrollar la perspicacia empresarial de sus empleados. Animándolos athink like employers and business-persons, están haciendo que el proceso de trabajo sea transparente al invitar a sus empleados y gerentes a hacer preguntas no solo sobre sus propios departamentos, sino también sobre los de otros.
Esto los lleva a discutir los detalles más finos de sus operaciones, como procesos, productos, personal junto con otros diseños, decisiones y acciones innovadoras que mejoran su servicio.
Business Acumen se puede definir como una comprensión colectiva e inclusiva de cómo opera el negocio y cómo genera rentabilidad, lo que a su vez ayuda a sostener la racha rentable y también contribuye a su crecimiento, ya sea en el presente o en el futuro.
La perspicacia empresarial implica un agudo sentido de las prácticas empresariales que es tan fundamental para ganar dinero a través de la educación financiera y las estrategias que producen resultados positivos. Es la comprensión de las formas en que una acción hoy puede afectar ciertos factores en el futuro.
No se trata solo de leer y comprender un informe financiero y comprender las terminologías que se mencionan allí, como producción bruta, ganancias, costos, inversiones trimestrales, etc. También se trata de la capacidad de analizar los datos proporcionados en el informe financiero y ver cómo se suman los diferentes números. y los efectos a largo plazo y de largo alcance de estos números.
Financial Acumenes una parte de la perspicacia empresarial que requiere una comprensión innata de la rentabilidad, los flujos de efectivo y los estados financieros. Ayuda a realizar una evaluación precisa de factores externos como la competencia y los paradigmas cambiantes del mercado que pueden influir en el negocio. El análisis de datos competitivos, la comprensión de los comportamientos y preferencias cambiantes de los clientes y las tendencias actuales son parte de la perspicacia financiera.
Los gerentes con un buen sentido de la perspicacia comercial se dan cuenta de que no es suficiente para ellos cut costs and increase sales. Entienden muy bien los efectos de largo alcance de ciertas decisiones tomadas en el presente que podrían influir en sus operaciones futuras.
El personal de una empresa se puede clasificar en tres grupos:
- Managers
- Employees
- Gerentes de recursos humanos (RRHH)
Veamos lo importante que es Business Agumen para cada uno de ellos. Empezaremos por los gerentes.
Gerentes de departamento
Los gerentes tienden a pensar en su departamento como la propia empresa. Su enfoque hacia su departamento es como el de unisolated entity que es independiente de las influencias de otros departamentos.
Esta "department only"La visualización del negocio les lleva a pensar únicamente en sus responsabilidades laborales y en el cumplimiento de los objetivos establecidos para el personal de su departamento. Si bien incorporar números es vital para que la empresa se mantenga, este pensamiento estrecho y restrictivo de los gerentes a menudo se refleja en el lenguaje corporal y la eficiencia del personal.
Para ser un gerente exitoso, se necesitan muchos correct decision-makingen varios niveles y a diario. Requiere una comprensión profunda de los procesos, los gastos, las preferencias, las demandas cambiantes de los clientes y los diferentes proyectos que están en funcionamiento, tanto internamente como con la competencia. Los gerentes de todos los niveles deben tomar decisiones que conduzcan a cambios organizativos importantes.
A menudo se observa que algunos gerentes están involucrados solo en el desarrollo de sus departamentos. Si bien estas medidas pueden dar grandes resultados a corto plazo, se ha observado que el personal se disocia del resto de la organización y la toma de decisiones del gerente lleva a su departamento hacia la mejora a costa de otros departamentos.
Gerentes de bricolaje
Un gerente que trata de hacer todo por sí mismo asumiendo gran parte del trabajo asignado a su equipo podría lograr crear una percepción en la mente de su personal de que él puede hacer todo. Esto incluso podría conducir a una gran calidad de salida, ya que el mismo gerente está involucrado en todos los diferentes procesos.
Sin embargo, este enfoque solo puede funcionar cuando el equipo es muy pequeño. Cuando el número de personas sigue aumentando y el proceso comienza a florecer, estedo-it-yourself approach En última instancia, hará que el gerente se tome demasiado trabajo y haga que el equipo se sienta aislado del proceso.
Esto crea el problema de las fechas límite incumplidas, ya que el gerente piensa que se puede prescindir de parte del personal cuando todos están perfectamente dispuestos a hacer el trabajo pero no se les ha asignado ninguno. En última instancia, esto crea una ola negativa de inseguridad que se extiende por toda la organización.
Acciones como estas le dan a toda la empresa una terrible prensa debido a las malas palabras de esos empleados descontentos a quienes se les pide que se vayan. Esta es una de las mayores falacias del mundo demanagerial decision-making en años recientes.
Una de las principales razones por las que los gerentes cometen tales errores es que generalmente son promovidos en función de su experiencia técnica en su dominio. Esto significa que han logrado el éxito solo en su dominio y no están expuestos a la forma en que funcionan el resto de los departamentos. En otras palabras, no tienen los conocimientos financieros y la perspicacia empresarial necesarios para comprender cómo una pequeña decisión tomada hoy podría afectar el proceso a largo plazo.
Un buen gerente no pasaría la pelota con la excusa de que no es el personal sino el cliente quien está gritando. Un buen gerente comprenderá que los gritos molestan a los demás clientes, quienes considerarán esta distracción como un mal servicio al cliente.
Un gerente exitoso necesita poder compartir el crédito del éxito, además de ser responsable de todo su equipo. Si no se toman las decisiones correctas en el presente, podrían terminar creando grandes desafíos para la propia organización a largo plazo.
Administradores de vista de túnel
Las empresas ahora ven un número cada vez mayor de personas que vienen a trabajar con su límite de "especialista". A personas como estas les gustaría serhands-onal abordar cuestiones que responden a su experiencia y que rara vez se aventuran fuera de su zona de confort. No miran más allá de su horizonte porque la empresa ya tiene una colección de expertos y entrometerse en cosas en las que usted no tiene "experiencia" podría ser una pérdida de su propio tiempo; otra persona con algo de experiencia en el tema deseado.
Este enfoque tiene sentido desde el punto de vista de un empleado al que se le ha asignado la responsabilidad de un trabajo específico y su trabajo es proporcionar un resultado óptimo. Sin embargo, cuando el mismo empleado se desempeña bien y obtiene un ascenso en su propio dominio para convertirse en gerente, piensa en el nuevo trabajo como algo similar al que tenía antes, donde todo lo que tenía que hacer era cuidar solo el suyo. departamento y dejar el resto a los especialistas de su equipo.
No se siente prudente para entrometerse en asuntos más allá de su trabajo y se apega solo a sus responsabilidades laborales. Le vuelve miope quien no se mantiene al tanto de las últimas tendencias en el mundo empresarial. Como resultado de lo cual, tampoco podrán tomar medidas preventivas para evitar situaciones imprevistas y desagradables que surjan en el futuro.
Una visión tan estrecha puede ser peligrosa para un gerente cuando tiende a descuidar el efecto de desperdiciar activos sin extraer el máximo rendimiento de ellos. No tendrán un objetivo claramente definido o un conjunto de responsabilidades para los miembros de su equipo.
Nunca se cuestionó que Business Agumen es vital para los gerentes, sin embargo ahora se promueve cada vez más como una necesidad para los empleados también. Esto no podría ser más cierto para las personas que trabajan como empleados de primera línea para la organización.
Aquellos que están en el servicio al cliente están directamente involucrados en el trato con los clientes. En el mundo actual de las redes sociales, un pequeño error de cualquiera de estos empleados podría costarle a una empresa sucarefully-honed reputation y el brand image que han construido a lo largo de los años.
El caso de un empleado desafortunado
Tomemos un ejemplo de unfortunate employee atrapado en el direct line of fire of a customer's wrath recientemente, en una cadena de comida rápida.
Esta clienta afirmó que había pedido una caja de donas en su restaurante el día anterior y la había pagado, pero no recibió el recibo de la compra. Ahora, como una política de este restaurante en particular, si un cliente afirma que no recibió un recibo por lo que ordenó, la compañía proporciona el pedido completo gratis.
Pero hay una trampa. Este servicio es solo para ese día, y eso es exactamente por lo que esta cliente en particular estaba enojada: quería una comida gratis por no recibir el recibo de una compra hecha el día anterior.
Aunque sus demandas no estaban cubiertas en la política de la compañía y el representante de servicio al cliente cortésmente dejó en claro que su solicitud habría sido perfectamente redimible si solo lo hubiera hecho el día anterior, el cliente no estaba de humor para ceder y siguió gritando improperios, racistas. insultos y abusos a la chica detrás del mostrador, que ya estaba al borde de su ingenio.
Finalmente, la paciencia de la niña cedió y comenzó a relacionar palabra por palabra con el cliente. En ese momento, alguien en la cola hizo un video y lo publicó en algunos sitios de redes sociales. Aquellos que lo vieron pensaron que era el agente de servicio al cliente quien había comenzado la pelea y estaba abusando del cliente, lo que sería la primera impresión de cualquiera porque el video no tenía la parte donde el cliente comenzó todo.
Fue visto y revisado millones de veces en todo el mundo, lo que provocó una gran vergüenza para la empresa y empañó seriamente su imagen de una empresa centrada en el cliente.
Cuando este video fue reproducido en una sesión de capacitación por un gerente de la misma empresa, frente a otros empleados de primera línea, casi todos estuvieron de acuerdo en que el representante de atención al cliente no necesariamente entendió lo correcto. Sin embargo, a ellos mismos les faltaron ideas cuando se les preguntó cómo habrían manejado una situación similar. Esto expuso el conocimiento de diferenciar entre el bien y el mal (sentido común) y saber qué hacer en esta situación para que la empresa no hubiera sufrido de esa manera (perspicacia para los negocios).
La mejor alternativa posible para el representante de atención al cliente habría sido escalar el problema de inmediato a un supervisor o gerente de turno, cuando descubrió que el problema se estaba saliendo de control. De hecho, muchos gerentes lidian con situaciones como estas dándole cortésmente al cliente lo que quiere sin darle tiempo para crear más alboroto y disturbio.
Los RR.HH. redactan las políticas de la empresa, diseñan las normas y reglamentos de los empleados y contratan al personal necesario para la empresa. Últimamente, a muchos RR.HH. se les ha pedido que se interesen activamente en la forma en que se gestiona el negocio para que puedan comprender la naturaleza exacta del trabajo y la fuerza laboral necesaria para ello.
Atrás quedaron aquellos días en que los RR.HH.simplemente cambiaron los membretes y los nombres de las empresas de su conjunto predefinido de políticas y regulaciones. Ahora se espera que los RR.HH. redacten un nuevo conjunto de políticas en función del estilo de trabajo de la empresa y, a veces, incluso de los departamentos individuales.
Ha habido casos de RRHH que redactan un conjunto de políticas completamente diferente para empleados específicos con diferentes preferencias laborales. Con elEqual Opportunity Provider Dado que el movimiento está ampliamente adoptado, es necesario ser proactivo y diseñar conjuntos de reglas y procesos de trabajo específicos para empleados talentosos que también tienen capacidades diferentes.
Cuando los recursos humanos aprendan la perspicacia empresarial, comenzarán a pensar en la forma en que sus contrataciones afectarán el desempeño de la empresa en su conjunto. Los expondrá a conceptos como administración de efectivo, minimización de fraudes, decisiones estratégicas y comprensión de la competencia potencial.
A diferencia de los de Southwest Airlines, muchos RR.HH. que trabajan con otras organizaciones no han sido educados para ver the big picture. Esa es la razón por la que no entienden lo que exige su trabajo. No ven el vínculo entre sus acciones y los efectos a largo plazo de estas acciones. Estas diferencias en las acciones y sus resultados finales, cuando se multiplican por miles de empleados, pueden resultar un verdadero revés para la empresa.
Para comprender la agudeza empresarial, es extremadamente importante que todos los empleados de una organización se hagan ciertas preguntas vitales que tradicionalmente se han dejado en manos de los gerentes. Esto es fundamental para conectarlos con la empresa, hacerles comprender el funcionamiento de la organización y también analizar su papel en el esquema general de las cosas.
En resumen, los empleados deben poder ver el panorama general y, para hacerlo, deben conocer las respuestas a:
Si la producción costs have gone up y si es así, ¿cuáles son las razones más plausibles del aumento de precios?
Si hubo algún cambio de precio desde el final de la empresa y si hubo cambios, ¿cómo afectaron al profit margin ¿de la compañia?
Si nuestro competitors se están desempeñando mejor que nosotros, y si lo están, entonces, ¿en qué áreas nos están llevando?
Si se ha notado algún cambio en los requisitos y el comportamiento de los clientes, o en el latest buying trends?
Si ha habido tendencias de ventas recientes que hayan llamado la atención de los clientes debido a word-of-mouth publicity?
Si cualquier aumento en los costos de producción de la empresa impact the staff financially y en cuanto al empleo?
Ya sea greater production-volume puede lograrse con el mismo costo de producción y si la producción se puede maximizar con los recursos disponibles?
Whether ¿Aumentar los precios de los productos / servicios afectará las cifras de ventas e influirá en las decisiones de compra de los clientes?
Cuando las preguntas se vuelven más específicas y se centran en un punto específico, las respuestas siguen su ejemplo y también se vuelven precisas. Sin embargo, muchas organizaciones actuales tienen que lidiar con varios problemas porque no se plantean estas preguntas con suficiente dureza, ni les piden a sus empleados que piensen en estas líneas.
Las empresas se basan en cuatro parámetros principales: efectivo, activos, ganancias y crecimiento. Analicemos cada parámetro uno por uno.
Efectivo
Mucha gente tiende a confuse cash with revenue, sin embargo, nada podría ser más diferente. Una persona que opera su propia panadería y vende muchos pasteles, pasteles y bagels al final del día podría decir que sus ingresos del día son el efectivo que se deposita en el mostrador de contabilidad de su mostrador de efectivo.
Sin embargo, si proporciona todos los productos de panadería en una boda y obtiene una factura de $ 2000 para pagar el mes siguiente, sus ingresos podrían ser de $ 2000, pero su efectivo es cero. Es importante conocer la diferencia entre estos dos términos porqueit's cash, and not revenue, that drives the business.
Hay ciertos términos con los que las personas deben estar familiarizadas para comprender el funcionamiento de una empresa. Ellos son -
Cash position - cantidad de efectivo disponible en un momento dado.
Liquidity - la inmediatez de obtener el efectivo disponible.
Cash flow - efectivo invertido versus efectivo recibido.
Siguiendo el ejemplo anterior, si los gastos asumidos por el panadero para preparar las cosas para la boda ascienden a $ 400, entonces su flujo de caja es –$400.
Bienes
Los activos son cosas que se necesitan para establecer y administrar un negocio. Incluyen el local de oficinas, el edificio en el que se ha instalado la empresa, el terreno en el que se ha construido la empresa y los suministros necesarios para que los empleados realicen tareas cotidianas como internet, teléfono, ordenadores, etc.
También incluye la inversión y el efectivo. Cuanto más fuertes son los activos de una empresa, más confiable se percibe. Las empresas con activos sólidos a menudo se consideranstable companies que pueden cumplir fácilmente con sus obligaciones financieras gracias a su mayor liquidez.
Esto se llama "asset strength" de una empresa. Asset utilization es la eficacia con la que se están utilizando los activos en la empresa y cuánta eficiencia aporta al proceso de trabajo.
Lucro
La ganancia se define como la diferencia entre la cantidad de efectivo gastado en gastos y los ingresos generados. Para que cualquier empresa sobreviva, prospere y luego se mantenga, es imperativo que genere beneficios reales, a diferencia depseudo-profits donde el margen de beneficio frente a los gastos podría eliminarse mediante fluctuaciones basadas en el mercado como los costos de producción y la inflación.
Crecimiento
El crecimiento es un factor clave para el éxito de cualquier negocio. Start up companies tienden a ceñirse a lo que les funciona porque su gerencia piensa que han "magic formula" y cualquier desviación les hará perder su nuevo éxito.
Apegarse a una fórmula mágica podría funcionar para una empresa de nueva creación, ya que necesitan consolidar su posición en el mercado sin intentar demasiadas cosas al mismo tiempo. Sin embargo, la misma estrategia podría significar un desastre para las empresas ya establecidas.
Siempre tendrá empresas de nueva creación que estén ansiosas por tener éxito y tomar una parte del pastel del mercado. Por otro lado, una empresa establecida podría estancarse si atiende al mismo mercado durante un largo período de tiempo.
La educación financiera se ocupa de la comprensión de un empleado de la forma en que se administra una empresa, lo que le brinda una visión más profunda de los parámetros financieros de una empresa. Las organizaciones de hoy en día están invirtiendo mucho tiempo en construir elfinancial literacy de sus empleados, para que puedan tener una idea más clara y un contexto general dentro del cual pueden esperar generar cambios en el entorno laboral.
Este proceso de pensamiento trae un cambio muy necesario en el enfoque del trabajo y se refleja en la calidad y el volumen de la producción. Los gerentes ahora comprenden la necesidad de proporcionar a los miembros de su equipo una información precisa sobrefinancial reports and results. Sin transparencia en estos niveles, los empleados comienzan a sospechar, lo que afecta negativamente su desempeño.
Dependiendo de qué departamento sea un empleado en particular, evaluará su propio desempeño en algunas matrices importantes. Para alguien en elBusiness Operations side of an organization, tendrá que mantener un registro de actuaciones basado en:
Sales Data - Cuánto volumen se ha vendido al mercado
Customer loyalty and retention - Clientes que valoran las marcas
Productivity - Volumen de producción y número de objetivos cumplidos
Gross Margin - Un registro de las pérdidas y ganancias mensuales de la empresa.
Overhead - Gastos recurrentes constantes
Variable Costs - Nuevos socios, adquisiciones, beneficios, seguros médicos
Inventory - La cantidad de acciones que tiene la empresa
Hours Worked/Process - Horas de los empleados que producen la salida
Para alguien en Talent Acquisition and HR policy-making, es imperativo que comprenda la forma en que las personas contratadas influyen en el entorno laboral de la empresa. La mayoría de RR.HH. miden mensualmente el desempeño de los empleados contratados en diferentes procesos para poder calcular los incentivos de desempeño y otros beneficios en consecuencia. Algunos de los parámetros que forman parte integral de HR Metrics son los siguientes:
Headcount - Número de empleados
Turnover - Qué tan productivos son los empleados
Absences - Gastos pagados y no pagados a la empresa
Employees Trained/Training Hours - Cantidad de tiempo dedicado a la formación de los empleados y gastos derivados de la formación
Employee Engagement - Discusión frecuente con los empleados para comprender su visión de la empresa.
Customer Service/Satisfaction - La percepción que tiene una empresa en la mente del público
Diversity - Incorporar personas de diferentes orígenes a la fuerza laboral
Performance Management Scores - Seguimiento de los parámetros necesarios para optimizar el desempeño de los empleados
Algunos de los parámetros más importantes sobre los que se mide el desempeño de una empresa están vinculados a buenas medidas preventivas y decisiones de previsión. Una empresa prospera con gerentes que pueden tomar decisiones oportunas al hacerse preguntas difíciles y transparentes sobre si están al tanto de los acontecimientos en todo el mundo y qué significan estos cambios para ellos, sus competidores y clientes.
Deben poder determinar los factores que se necesitan para obtener los resultados deseados en una empresa que mantenga el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. Algunos de ellos son ...
| Sales | El volumen de productos / servicios que se ha comprado a la empresa a través de sus diversos canales y puntos de venta. |
| Profit | La cantidad de ingresos que generó la empresa en comparación con la cantidad que se invirtió en desarrollar y diseñar el producto. |
| Inventory | El stock de productos y efectivo que mantiene una empresa para afrontar situaciones inminentes como demanda o crisis. |
| Time to market | Decidir el momento de iniciar el lanzamiento de un producto y la duración de su publicidad y comercialización. |
| Expenses | Costos para la empresa en todos los rubros. |
| Employees hired | Número total de personas en la plantilla. |
| Employees trained | el número de empleados a los que se les brindó la capacitación inicial del "bootcamp" y las capacitaciones posteriores orientadas al proceso |
| Cost of training | Pagos a otras organizaciones de formación por proporcionar formación a los empleados de su empresa. |
| Turnover Measures | Comparar el volumen de producción con el monto de la inversión. |
| Predict the future | Tener una visión futurista basada en las tendencias actuales y los estudios de mercado. |
| Political decisions | Más pronunciado en los gobiernos capitalistas, donde las grandes decisiones podrían tomarse respaldadas por empresas. |
| Changes in government | Cambios de política introducidos por el nuevo gobierno. |
| Changes in the economy | Las economías globales también influyen enormemente en las decisiones de una empresa, especialmente si la empresa tiene presencia global. |
| Readiness rate | Se mide por el aumento del porcentaje de empleados que completan con éxito un curso de capacitación relacionado con el trabajo. |
Desarrollar un agudo sentido de la visión para los negocios no viene en un día. Requiere tremendas habilidades de observación. Necesita que dediques tiempo y esfuerzos al propósito. Mantenerse actualizado es la clave para estar preparado y estratégicamente preparado. Los profesionales exitosos perfeccionan sus habilidades empresariales hablando con otros gerentes en puestos comerciales clave, asistiendo a seminarios comerciales y reuniones de la industria. Siempre se mantienen proactivos y esperan contribuir activamente a un plan.
Los factores más importantes para que cualquier empresa apunte al crecimiento son comprender las demandas del mercado actual, los canales de suministro y las condiciones económicas. Otros factores incluyen estadísticas comerciales, datos demográficos como la población de un lugar, tendencias de compra, costo de fabricación, ventas y otra logística.
Pensamiento crítico para desarrollar la agudeza empresarial
Hay momentos en los que tienes que mirarte fijamente en el espejo y hacerte algunas preguntas sobre tu desempeño. Las grandes organizaciones comprenden la importancia de emplear personas que no solo intentan dar su mejor esfuerzo, sino que también se auto-reflexionan cuando no obtienen los resultados deseados.
La siguiente actividad ayuda a desarrollar y mejorar el pensamiento crítico de los empleados en una empresa. Para completar todos los pasos, necesita acceder a los estados financieros de su empresa.
Para el resto de los detalles, puede utilizar las siguientes referencias:
| Referencias | Información para encontrar aquí |
|---|---|
| Company’s website |
|
| finance.yahoo.com |
|
Efectivo
Como sabemos ahora, el efectivo es el combustible con el que funciona toda la maquinaria empresarial. Antes de comprender qué cambios se pueden introducir en qué campos, debe tener una idea clara de cómo se han mantenido las cifras desde los últimos años hasta ahora. La siguiente tabla le ayudará a recopilar mucha información necesaria al respecto.
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(La columna "Detalles necesarios" le indicará la fuente de la información)
| Métrico | Detalles necesarios | Este año | El año pasado | 2 años |
|---|---|---|---|---|
| Cash on Hand | Equilibrar | |||
| Securities | Equilibrar | |||
| Cash + Securities as % of Revenues | ||||
| Cash from Operations | Flujo de caja | |||
| Free Cash Flow =
(Efectivo de operaciones - Flujos de efectivo de gastos de capital) |
Flujo de caja | |||
| Days Inventory Outstanding (DIO) =
(Inventario / (Costo de los bienes vendidos / 365) |
Ingresos y saldo | |||
| Days Sales Outstanding (DSO) =
(Cuentas por cobrar / (Ingresos / 365) |
Ingresos y saldo | |||
| Days Payables Outstanding (DPO) =
(Cuentas a pagar / (Costo de los bienes vendidos / 365) |
Ingresos y saldo | |||
| Cash Conversion Cycle =
DIO + DSO - DPO |
Based on the information collected above, answer the following questions −
Desde la perspectiva del efectivo, ¿su empresa mantiene grandes cantidades de efectivo en los registros? ¿Cómo se ocupa de los proyectos que implican menos efectivo?
¿Qué tan rápido utiliza su empresa su efectivo para proporcionar los productos solicitados a sus proveedores y clientes? A juzgar por su flujo de efectivo, ¿dónde debe hacerlo bien o mejorar su desempeño para mantener las ganancias en el futuro?
Identifique las tendencias recientes en las métricas de efectivo de su empresa.
¿Qué comparte la empresa con el público con respecto a su costo de capital, tasa de rentabilidad o rendimiento sobre el capital?
Teniendo en cuenta el estado de flujo de efectivo actual de la empresa, ¿cuáles son sus principales fuentes y usos de efectivo? ¿Cómo influyen las principales líneas de costos, como los pagos de intereses, en la estrategia y los desafíos actuales de su empresa?
Compare el desempeño de su empresa con el desempeño de su competidor más fuerte con respecto al efectivo.
Teniendo en cuenta la situación actual de caja de la empresa, ¿qué productos y servicios, según usted, le darían la máxima ventaja?
Beneficios
Es importante que lleve un registro de la cantidad de ingresos que genera su empresa en comparación con el esfuerzo, el tiempo y los gastos que se invierten en la producción. La siguiente tabla le dará una descripción precisa de las ganancias de su empresa.
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(La columna "Detalles necesarios" le indicará la fuente de la información)
| Métrico | Detalles necesarios | Este año | El año pasado | 2 años |
|---|---|---|---|---|
| Gross Profit Margin
(Beneficio bruto / Ingresos) × 100 |
Ingresos | |||
| Operating Profit Margin
(Beneficio operativo / Ingresos) × 100 |
Ingresos | |||
| Net Profit Margin
(Beneficio neto / Ingresos) × 100 |
Ingresos | |||
| Profit Margin | Ingresos | |||
| Diluted Earnings Per Share | Ingresos | |||
| Operating Ratio
(Gastos de venta, generales y administrativos / Ingresos totales) × 100 |
Ingresos | |||
| Benefit Ratio (Payers)
(Beneficios pagados / Primas) × 100 |
Ingresos | |||
| Other Cost (if any) mentioned as
% edad de ventas |
Ingresos |
Based on the information collected above, answer the following questions −
¿Son únicos los bienes y servicios proporcionados por su empresa? Si es así, ¿resulta en un margen de beneficio alto o bajo? ¿Qué elementos contribuyen a los márgenes de beneficio de su empresa?
Identificar las tendencias en las métricas de ganancias.
¿Qué comparte su empresa con el público sobre sus ventas, volumen, gestión de costes y economías de escala?
Identifique todos los costos y elementos principales que afectan las ganancias de su empresa, después de revisar el estado de resultados. ¿Cómo influyen en la estrategia de la empresa y los retos actuales?
Compare el desempeño de su empresa con el desempeño de su competidor más fuerte con respecto a las ganancias.
Teniendo en cuenta la situación actual de caja de la empresa, ¿qué productos y servicios, según usted, le darían la máxima ventaja?
Bienes
Una empresa fuerte tendrá una inversión considerable en activos. La inversión de su empresa en sus activos le dirá cuál será su tabla de crecimiento en los próximos años y la dirección en la que se dirigen.
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(La columna "Detalles necesarios" le indicará la fuente de la información)
| Métrico | Detalles necesarios | Este año | El año pasado | 2 años |
|---|---|---|---|---|
| Liquidez - Fortaleza de los activos | ||||
| Current Ratio
(Activo corriente / Pasivo corriente) |
Equilibrar | |||
| Equity Ratio
(Patrimonio total / Activos totales) × 100 |
Equilibrar | |||
| Productividad: utilización de activos | ||||
| Return on Assets
(Ingresos netos / Activos totales) × 100 |
Ingresos y saldo | |||
| Return on Equity
(Ingresos netos / Patrimonio total) × 100 |
Ingresos y saldo | |||
| Return on Invested Capital
100 * (Ingresos netos - Dividendos) / (Deuda a largo plazo + Patrimonio total) |
Ingresos y saldo | |||
Based on the information collected above, answer the following questions −
Desde la perspectiva de los activos, ¿cuáles son los activos clave de su empresa? ¿Cómo obtiene su empresa los activos que tiene y cómo se comparan con los necesarios para ejecutar el negocio con éxito? ¿Cuál es la liquidez de la empresa?
Explique cómo se relacionan las Métricas de Activos de su empresa con las tendencias actuales en Beneficio y Efectivo.
¿Qué comparte su empresa con el público sobre sus estrategias en torno a la gestión de activos, concentración, subcontratación e innovación?
¿Cuáles son los principales elementos de línea de su empresa que afectan la solidez y la utilización de los activos? ¿Revisar el balance de la empresa y comprender cuál es su estrategia y los desafíos actuales?
Compare el desempeño de su empresa con el desempeño de su competidor más fuerte con respecto a los activos.
¿En qué se diferenciarán sus conversaciones o presentaciones sobre su empresa después de este conocimiento y qué productos y servicios le gustaría ofrecerles en función de estas respuestas?
Crecimiento
Una empresa estancada es una empresa perdida. Una empresa siempre debe buscar crecer en el futuro, ya que siempre seguirán llegando nuevos competidores a la escena para comerse el pastel proverbial. Además de eso, las preferencias de los clientes seguirán cambiando. Además, una empresa de nueva creación puede reducir las ganancias con menores activos y costos.
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(La columna "Detalles necesarios" le indicará la fuente de la información)
| Métrico | Detalles necesarios | Este año | El año pasado | 2 años |
|---|---|---|---|---|
| Top Line (Revenues)
([Este año / año pasado] - 1) × 100 |
Ingresos | |||
| Bottom Line (Net Profit)
([Este año / año pasado] - 1) × 100 |
Ingresos | |||
| EPS (Diluted Earnings per Share)
([Este año / año pasado] - 1) × 100 |
Ingresos | |||
| Other Key Metric:
([Este año / año pasado] - 1) × 100 |
Ingresos |
Based on the information collected above, answer the following questions −
¿Tu empresa está creciendo? ¿Le está quitando cuota de mercado a otras empresas que se ocupan de los mismos productos y servicios? ¿Está invirtiendo en mercados más nuevos?
Explique los factores de riesgo de su empresa y ¿a qué factores externos como regulación, tipos de cambio, tarifas, fluctuaciones del mercado de valores, etc., es más susceptible la empresa?
Identifique y explique cualquier tendencia en las métricas de crecimiento.
Revise el desempeño del precio de las acciones de la compañía durante los últimos cinco años. Encuentre cualquier contexto que pueda para movimientos importantes hacia arriba o hacia abajo en la acción. ¿Qué hizo que los inversores compraran o vendieran las acciones en ese momento?
¿Qué dicen públicamente los ejecutivos de la empresa sobre sus estrategias en torno al crecimiento?
Considere las mismas preguntas con respecto a cualquier período intermedio desde el final del año fiscal más reciente de la empresa.
Compare el desempeño y las prioridades de la empresa con respecto al Crecimiento con los de una o más empresas de comparación clave.
Identifique su impacto: ¿cómo afectará lo anterior sus conversaciones o presentaciones con esta empresa? ¿Qué productos o servicios les ofrecería en base a estas respuestas?
Personas
Una empresa siempre depende de un mercado que necesitará o querrá sus productos. Sin una base de clientes leales, ninguna empresa logrará mantener su éxito inicial. Por lo tanto, siempre es recomendable estudiar los patrones y tendencias de compra cambiantes del cliente.
Las siguientes preguntas le darán una evaluación precisa de la aceptación de los clientes de su empresa:
Describa esta empresa en general desde la perspectiva de las personas. ¿Quiénes son sus personas clave? ¿Cómo mide el éxito con ellos y por qué elige estas métricas en particular?
Identificar y relacionar las tendencias de las personas con las ganancias, el efectivo y los activos.
¿Qué dicen públicamente los ejecutivos de la empresa sobre la devolución de capital a los accionistas, la innovación, la confiabilidad, la eficiencia, el cumplimiento normativo, la rentabilidad?
Compare el desempeño y las prioridades de la empresa con respecto a sus empresas competidoras.
¿Cómo afectará la información obtenida a través de este análisis a sus conversaciones o lanzamientos con esta empresa?
Cuando el Westervelt Company Decidió deshacerse de su negocio privado de fabricación de bolsas de papel y comestibles y embalaje de cartón para trasladarse a otras áreas de negocio, como bienes raíces y albergues deportivos, muchos empleados se encontraron insatisfechos con la forma en que se manejaban las cosas en su empresa.
Acostumbrados a un enfoque relajado hacia su trabajo, ahora se les pidió a los empleados que se adaptaran a un entorno corporativo altamente competitivo que necesitaba diferentes estrategias y diferentes medidas. Como resultado de esto, hubo una creciente sensación de frustración a nivel de los empleados principalmente por el hecho de que la empresa se había "vendido" para obtener mayores ganancias, poniendo su estilo de trabajo y vida familiar en un cambio desagradable.
Para recuperar la confianza y el apoyo de los empleados, la empresa decidió darles a los empleados una base de Business Acumen. La gerencia implementó unsimulation board game lo que les dio a los empleados y gerentes la oportunidad de comprender cómo administrar un negocio puede ser extremadamente difícil y obtener una ganancia constante todo el tiempo es en sí mismo un proceso muy difícil.
A través del juego, los empleados aprendieron los detalles de los productos, procesos, precios y márgenes de beneficio de la empresa. Les dio la oportunidad de ver cómo todos estos números se sumaban al éxito financiero de su empresa. Los gerentes y empleados finalmente se dieron cuenta de que es muy difícil generar ingresos y obtener ganancias sostenibles a largo plazo.